[科技界] 线上销售占比50%、88销售额暴增500%，沃尔玛是怎么变身的？

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转眼88购物节和无界零售都到了第二年，JD.COM和沃尔玛的合作也走过了近两年。

就在昨天，Dada-JD.COM官方宣布完成了最新一轮5亿美元的融资。投资者是沃尔玛和JD.COM。这意味着，这些巨头将继续向JD.COM提供输血技术、流量、经验和其他资源。可以预见，在零售改革的洪流中，JD.COM仍将与传统零售商一起乘风破浪，最终成为一艘承载数百万门店的无界零售船。

在过去的两三年里，新零售和无限零售的快速变化席卷了中国的零售业。传统零售商和互联网零售商都建造了奇怪的船只来探索新世界。然而，他们中的一些人翻船了，一些人还在水上，一些人已经在新世界着陆了。

当JD.COM回到家时，沃尔玛和沃尔玛就属于这样一艘停靠的船。今年第88届购物节，JD.COM沃尔玛销售额同比增长500%；商店销售的产品平均数量比去年同期增加了70%。

近日，沃尔玛中国大卖场电子商务部副总裁乔丹伯克表示，深圳沃尔玛已经有50%以上的门店进行网上销售。这个50%的数字大部分是JD.COM贡献的。因此，仅从这个数字来看，JD.COM和沃尔玛在过去两年的合作仍然是富有成效的。毕竟沃尔玛是传统超市，线上作为新的渠道可以和线下相比。不做出大刀阔斧改革的决定，是不可能达到这个高度的。当然，从沃尔玛的角度来看，JD.COM回家后就像一个在线渠道引擎。

去年，JD.COM提出了无限零售的概念，并再次界定了中国零售业的改革方向。与此同时，JD.COM之家一直通过五种授权策略为实体零售商提供集成的数字解决方案，如流量授权、性能授权、商品授权、用户授权和商店授权，以帮助实体零售商突破界限。作为忠诚的从业者，JD.COM和沃尔玛可以说一路上创造了很多新事物，改造了很多旧事物，只是为了依靠无界。

现在，两者的合作已经开花结果。但是，凡事都有原因，不妨回到源头。这边是生活服务平台，那边是传统超市的合作。无界零售如何成为双方的跳板？

基因边界的分解:长板和硬板的结合

为什么这两年大家都在谈零售改革，刘用第四次零售革命的概念来形容？说到底，很多传统零售业态都遇到了一些瓶颈，比如增长乏力，升级后无法满足消费者的需求。

这是基因决定的，但是无界零售的存在就是为了打破这个困难。那么沃尔玛和JD.COM回家后想打破的基因界限是什么呢？沃尔玛是传统超市，它的基因关键词是线下渠道、库存能力、线下场景等等。当然，这些都是它的优点。

JD。COM回家的是互联网基因，以技术和方案优势著称，也是巨头的标准。所以他们之间的遗传界限是很明确的，就是传统和互联网的区别。但正是无限零售的存在给了他们两人迈出一步的勇气，京东也是如此。COM到家，沃尔玛打破基因界限，靠的是一点一滴的整合。

首先，拉长硬纸板:时间与时间的整合

加长硬纸板指的是空房(地理)和时间(效率)的整合，比如升级店里的提货区，建立云仓库。基因融合的第一步是找到结合点。o2o服务中对消费者最敏感的信息是速度，也就是说效率上的微增微减在用户端会成倍增加。

为此，JD.COM回家与沃尔玛合作，在店内设立了全品类提货区，但单纯设立提货区只能暂时提高效率。所以，趁着JD。COM的大数据技术和沃尔玛的多元化产品品类，两者都还在不断升级这个采摘区，比如增加冰柜和货架；扩大面积；优化产品选择等。

这个拣货区的逻辑很好理解，就是为了集中加工带来的规模优势。就像物流中的智能中转仓库，人拣货，机拣货，人拣货和机拣货根本不在一个层次上。此外，大订单数量不允许低效的单一提货行为。只有通过集中处理和提前准备，才能最大限度地提高从下单到交货的过程效率。

还有一点值得注意的是，整个品类领料区的库存是独立管理的，即独立于门店库存。之所以这样，是因为这样的实时库存可以使管理模式动态化，提高库存敏感度，大大提高缺货率，提高补货效率。

另外，云仓。因为店铺是固定的、有限的，所以消费者的需求在时间和/或时间上是不固定的。目前，沃尔玛与JD.COM家园共建的10个云仓库覆盖成、深、沪三地，为附近3-5公里的居民提供1小时送货服务。

云仓库收入也很惊人。据悉，云仓给沃尔玛带来了100%的线上销量增长。此外，地理优势和容量的结合也改变了云仓的配送效率。据悉，今年88购物节当天完成配送最快的订单来自云仓，只有7.4分钟；7月，云仓的平均表演时间只有38分钟。

第一，云仓库较轻(低于店铺成本)，但有仓储配送功能，使其麻雀小而全；其次，云仓和店铺的效果是一样的，只是补充了店铺的地域覆盖。

但云仓和门店有本质区别，因为门店o2o的订单增量可能来自线下，但云仓的订单增量完全来自线上。云仓之所以能提供如此大的空房源增量，根本原因在于它的地理优势使得无论是线上还是线下的用户都很容易找到这家店。换句话说，云仓是沃尔玛的一个新渠道，不可否认这个渠道是商店无法替代的。

当然，这离不开Dada-JD.COM的大数据支持。另一方面，不能满足消费者购物需求的云仓库还能算云仓库吗？从这个角度来说，云仓库的核心是技术，辅助是容量和存储容量。

沃尔玛单店面积大，存储容量大，这是它的硬纸板。店内提货区和云仓库是基于硬件的技术等软实力的结合，让沃尔玛的硬纸板更长。

其次，硬化长板:服务和商品的整合

硬化长板指的是服务(体验)和商品(sku)的融合，比如生鲜联盟的建立和扩大。不同于硬纸板的加长，长板的硬化更多的是基于品质和品牌的提升。

今年4月，沃尔玛与JD.COM之家和七大生鲜供应商联手成立了生鲜联盟，强化了三项承诺:网上商品来自实体店、食品安全和14天退货。

生鲜食品一直有着非常特殊的体质，对供应链和配送有着严格的要求。沃尔玛之所以要成立生鲜联盟，不仅仅是因为整个生鲜零售产品是一个长期的增量市场，还因为它在生鲜产品上有两把刷子，一把是稳定的供应链，一把是优质的供应商。

在生鲜联盟中，JD.COM之家和沃尔玛的整合在于两点。第一，在线上线下商品的同质化上，无论是达达经销商的孵化器和冰袋，还是绕店一小时三公里的速度，JD.COM都是最后一公里经销商，目的是保证配送效率和配送。质量；其次，庞大的供应商数量使得沃尔玛能够在JD.COM推出数百种新鲜食品。想象一下，如果JD.COM的配送硬件标准不达标，那一定是空，更别说满足用户的多样化需求了。

因此，JD.COM和沃尔玛的关系可以概括为你做一半，我做一半，这样我们就可以把整件事做好。沃尔玛一半专注于供应商，也就是B面，一半JD。COM到家的重点是用户，也就是C端。从这个角度来说，两者的关系是相辅相成，缺一不可的。

新鲜供应端的类型和质量是沃尔玛的长板，JD.COM的产能和配送设施可以帮助改善用户体验，也就是帮助沃尔玛的长板变得更加刚性。

打破环境界限:统一行动目标和立场

基因属于内部，环境属于外部。我们看到的很多零售改革合作案例，都没有做足抵御外部环境的工作。沃尔玛和JD.COM回家，虽然他们属于零售业的大生态，但由于轨迹不同，他们面临的天气也不同。

沃尔玛作为传统超市，面对的是线上客户，竞争对手有同规模超市那么大，也有社区便利店那么小。当JD.COM回家时，情况就不同了。他面对的客户是网上的，竞争对手是很多生活服务平台。两者要配合，统一战线，统一目标，才能不分心，把事情做好。幸运的是，JD.COM和沃尔玛在这个问题上有着相同的想法。

第一，统一运营目标，以用户为目标。因此，JD.COM在用户、交通、商品和性能方面赋予了沃尔玛权力。在用户授权方面，JD.COM回家通过多年积累的大数据和ai分析技术，帮助沃尔玛了解客户偏好和客户更需要什么；在流量赋能方面，JD.COM有5000多万家庭，JD.COM有4.5亿用户可以作为沃尔玛的流量池；在商品赋权方面，JD.COM回家通过大数据分析技术，满足商品从选择到销售的所有优化需求；性能赋能方面，几百个万达骑行者保证一小时发货，店内提货区大幅度提高提货时间，采取两个措施保证性能。

这些赋权可以说是JD.COM回国后为传统超市量身定做的。一方面，沃尔玛无论是想增加销量还是增加曝光度，都必须对用户进行认知改造；另一方面，JD。COM在线上用户运营和体验提升方面的经验，线下用户可以借鉴。因为用户更喜欢同一个品牌，渠道不是问题，线上线下重合度很高。

从战略上讲，JD.COM和沃尔玛之所以要统一经营目标，服务用户的全方位需求，其实是为了集中精力，因为用户是客流的唯一来源，也是他们合作改革的动态测试对象。

第二，统一作战阵地，比如JD.COM回家后沃尔玛门店的改造。在过去的两年里，我们看到了许多新的零售形式，如各种无人商店。这些都可以算是门店的转型，但沃尔玛的转型和这些不一样，因为它的门店是一个庞大、复杂、多样的线下实体。

因此，这要求JD.COM回家后为沃尔玛提供全面的改造能力。具体来说，JD.COM向沃尔玛提供的转型主要包括软件和硬件的智能升级，如大数据技术的动态植入和商店新功能区(提货区)的建立。

这显然是沃尔玛和JD.COM回家后的共识。一方面，虽然JD.COM是一个在线渠道，但效率的提高是连锁的。如果缺乏线下物流环节，蝴蝶效应跑不掉；另一方面，沃尔玛有自己的传统店铺生态，有自己的一套运营方案，所以当JD.COM回家后，不用摸着石头过河就能清楚地找到升级点。

无论是统一经营目标还是统一经营立场，沃尔玛和JD。COM对各自环境边界的理解是为了统一思想，从而把双方的力量拧成一根绳子，更有力地挥舞。

JD.COM和沃尔玛牵手:线上线下融合的旗帜

在过去的两年里，我们见证了JD.COM和沃尔玛线上和线下的融合。

事实上，在JD.COM回国与沃尔玛合作的近两年里，沃尔玛的阶梯式流量和订单增长是有目共睹的。首个8.8购物节，沃尔玛销售额比7月份每天增长近3倍；推出一周年，沃尔玛网上销售额增长30倍；今年88购物节当天，沃尔玛在JD.COM的销售额比去年同期增长了500%，据沃尔玛中国大卖场电商部副总裁薄俊贤介绍，部分沃尔玛门店的网上销售额已经占到了50%。

这样的成就，别人都佩服。不过光是这些成绩就能证明一件事，那就是在这次合作中，JD。COM的五大使能解决方案已经逐渐将沃尔玛从传统超市的标签中分离出来。今天的沃尔玛可以自信的说:我是一个互联网核心的新时代超市。

但是凡事都要有比较和竞争。与那些专注于收购和转型的平台相比，JD.COM回家后有一个明确的合作原则，即他只做他能做的，不做太多的干涉。这样的原则会给予合作伙伴更大的自主权，使他们能够充分发挥自己的优势。

扩大沃尔玛和JD的案例。COM在国内的合作，可以看出它其实具有大规模复制的属性。首先，JD的想法。COM和沃尔玛的合作其实很明确。自上而下的改革是有规律可循的，因为你可以看到他们是什么时候做出这种创新的，他们用什么来做出创新；其次，沃尔玛规模大，结构复杂，改造不容易，改造同等规模及以下的零售店也不会更难。

同样如此，规模复制速度比想象中要快。据悉，JD.COM已经覆盖了超市、食品市场、医药、便民、社区生鲜、鲜花烘焙等行业的10万家线下门店。如此之大，表明互联网平台与传统零售实体的联合改革取得了相当大的成就。在JD.COM之家等平台的支持下，实体零售商加入大规模改革大军不再困难。

这是个好消息，至少对于所有迫切需要改革或者想要改革的传统零售商来说是这样。因为沃尔玛和JD的案例。COM的家居合作是可以复制的，意味着更多的传统超市已经可以看到自己未来的形态。沃尔玛和JD.COM的合作是线上线下整合的标志性成功案例。

文/刘匡微信官方号，ID:刘匡110