[科技界] 韩都衣舍：缺乏线下渠道的痛点正在吃掉“包干到户”的成果

据了解，2012年至2017年，中国服装零售一直保持稳定增长趋势。2017年，服装零售总额达到14557亿元，比2012年的9778亿元增加4779亿元。预计2018年全国服装零售额将达到15231亿元。其中，服装电商的销售额占了很大一部分。

易观国际发布的2017年一季度和二季度b2c市场监测报告数据显示，2017年一季度，中国b2c市场服装交易规模达到2777.3亿元，同比增长48.7%。2017年第二季度，中国b2c市场服装交易规模达到3077.4亿元，同比增长47.3%。

由此可见，服装行业有着极好的市场。第一，因为服装只是需要，无论服装业态如何变化，市场对服装的需求都是相对稳定的。其次，随着消费水平的提高，人们对服装的要求越来越高，由此产生的需求也在不断增加。从这两个方面来看，服装行业的前景是光明的。既然有这么好的市场前景，一直占据很大比重的服装电商公司应该如何发展？我们以汉都一社为例，谈谈如何走向服装电商。

利用在线奖励扬帆起航

汉都一社成立于2006年，是最早凭借网络流量红利发展起来的淘大品牌之一。2011年，汉都易舍从idg获得了近1000万美元的投资。2014年，汉都一社由影星vc投资。从2012年到2016年，汉图一社在国内各大电商平台上连续五年位居行业第一。2014年，汉都一舍在天猫获得首个年度、双十一、双十二销售冠军。其中男装在天猫原年度获得第一，童装在天猫原年度排名第三。

十年来，汉图一社以其款式多、更新快、性价比高的产品理念赢得了消费者的青睐和信任，现已成为中国最大的互联网品牌生态运营集团之一。通过内部孵化、合资、代理运营，汉都一社品牌集群多达70个。其独创的以产品群为核心的单一产品运营体系也成为企业互联网提高运营效率的成功案例。

在运营模式上，汉都易舍独创的以产品群为核心的单一产品运营体系值得众多服装电商企业学习。所谓单一产品全流程运营体系，就是产品的设计、生产、销售都以产品团队为中心。换句话说，产品团队将工作从设计承包到销售。在整个设计、生产、销售过程中，产品团队独立运作、独立核算，但同时又相互配合，统筹规划。汉都一社就是让产品团队去做，只等季度结算分享产品团队的成果。汉都一社把产品承包给住户，其积极作用主要体现在两个方面。

一方面，产品组系统大大提高了运营效率。只要不超出公司规定的框架，产品团队就有绝对的自主权控制产品开发、新产品上架、打折促销等等。据了解，汉都一社有267个产品团队，每个团队通常由2-3名成员组成。产品设计、页面制作、库存管理、打折促销等非标准化环节。完全委托给每个团队。

有了企业统筹下的独立经营，产品团队获得了更高的自由度，增加了自身的积极性。此外，产品群模式实现了业务单元内责、权、利的相对统一，极大地解放了员工的智慧，为企业培养了一大批具有商业思维的产品开发和运营人才，为企业未来发展提供了重要的人才储备。

另一方面，产品组系统大大降低了库存风险。汉都一社在降低库存风险上确实有一些小技巧。这主要得益于汉图一社产品团队的评估机制和系统的数据模型。韩国产品团队考核的核心是绩效考核，其考核指标包括销售额、毛利率、库存周转率。为了帮助产品团队成功完成评估，汉都制定了标准的营销政策。此外，汉都还通过系统的数据模型向产品团队提供市场相关数据，根据新产品上架15天后的数据产品分为四类。

为了获得更大的利润和佣金，产品团队会根据公司提供的各种参考数据进行销量预估，下单时会遵循少次原则，严格控制风险库存。据了解，汉都的年库存周转率可以达到6倍以上，本季度的销售率可以达到90%-95%。评估机制鼓励团队积极营销产品，系统后台数据的使用使得整个产品方反应更加灵敏，大大降低了库存风险。

总的来说，21世纪初，汉图一社在网络流量红利的东风中疯长。经过十几年的发展，汉都一舍取得了不小的成绩，在很多方面值得其他服装电商学习。但同时，汉图一社也有很多不足，需要改进。

产品团队运作良好，坚持单一在线格式

作为一个比较受欢迎的淘品牌，汉图一社有着值得其他服装电商学习的优秀经验。但经过十年的发展，未能成为与优衣库、zara同一个服装品牌，可见汉都一舍在某些方面有痛点。

渠道格式方面，汉都一社格式单一，市场份额不够。一直以来，汉都一社的定位都是互联网服装品牌，没有开发实体店等线下销售渠道。但目前新零售方兴未艾，线下渠道是一个非常大的流量入口。汉都一社不开发线下渠道，就等着放弃线下流量。而放弃线下流量的汉都一社，很难与线上和线下并重的大服装品牌竞争。

一是线上流量红利见顶，服装电商市场已经饱和。汉都一社即使三头六臂，也很难在网上取得更大的成绩。再者，汉图一社不是垄断，平台上有很多强大的竞争对手。第二，在新的零售趋势下，流量一直在下降。这是因为消费升级后，消费者对服装的款式和质量有了更高的要求，所以消费者更愿意以相同或更高的价格进入店铺体验，在阅读和比较后购买服装。

归根结底，线上线下多格式开发是符合市场要求的。汉都一社也需要从单一的线上电商业态向线上线下结合的新零售业态发展。这意味着汉都一社必须转型为新的零售。然而，新零售市场正在蓬勃发展，但汉都没有采取相应的行动。在翻天覆地的变化背景下，企业不做任何调整都是非常危险的。服装行业企业转型的例子很多。

举个反面例子。在互联网普及度不高的时候，一个又一个巨头从传统格式转型为互联网格式。米-邦威作为当时的服装巨头，因为转型滞后而亏损。今天，米邦威已经走了，不再是鼎盛时期。

再举一个正面例子。最初优衣库进入中国是作为一个大卖场。后来网上流量红利暴涨，优衣库跟风，网上下了很大功夫。据了解，2016财年，优衣库在日本市场的电子商务收入为421亿日元(约合27亿元人民币)，同比增长30.1%。但优衣库中国的相关数据远高于日本国内市场。可见，优衣库中国在电子商务发展之后，营收直线上升。如今，优衣库也在顺应新的零售趋势，越来越多的商店开业，越来越注重消费者对服装质量和商店服务的体验。优衣库中国取得了不错的成绩。

总体来说，汉都一社的运营模式确实值得称道，但如果汉都一直坚持在线这个饱和的领域，很难有大的作为。

【/s2/】汉都易舍对服装电商的启示:正确运营，适度转型，回归产品

汉都一舍是一个成功的淘品牌，但是说汉都一舍是一个大的服装品牌就有些尴尬了。其实这句话很适用于很多服装电商。那么，汉都服装店的尴尬能给服装电商什么样的启示呢？

启示一，服装电商要有正确的运营模式。实践证明，汉图一社的产品集团化运作模式非常成功。汉图一社的成功确实得益于这种运营模式以及在这种运营模式下诞生的各种统计手段。他们使策划、摄影、制作、营销、客服、物流等相关业务相互配合，从而提高运营效率。基于数据的精细化运营管理的全过程解决了服装企业最头疼的库存问题。这些条件使企业能够实现高收入。因此，正确的运营模式对服装电子商务具有重要意义。

启示二:审时度势，根据市场趋势加快企业转型。作为一个零售企业，我们应该保持敏锐的市场意识。汉都一社做不了大服装品牌的尴尬，是因为它在网上流量早期发展之后，没有按照市场趋势发展线下渠道，白白放弃了线下流量。最后汉都一社没能发展成大的服装品牌。因此，企业根据实际情况进行改造是不可忽视的。

启示三:回归服装本身，紧跟消费者潮流。其实无论什么行业，想要做大做强，都要回归到产品本身。在这方面，汉都一社也有很多闪光点。首先，韩渡一直保留着牛仔裤、毛衣、t恤的经典款式。其次，在经典车型的前提下，继续跟风，设计更多符合大众审美的新款式。比如前段时间流行的小猪佩奇t恤，汉都一社也通过这个热点卖了不少爆t恤。因此，紧跟时代潮流，满足消费者对服装的需求，也是服装电子商务的探索。

服装作为衣食住行四大急需之首，永远有市场。服装行业各行各业的玩家都尽了最大努力分享一块蛋糕。网上发展起来的服装电商，可以长点心，免得被历史的滚滚车轮碾压。

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