[科技界] 业绩持续下跌，屈臣氏该如何解决“中年危机”？

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相关财务报告显示，屈臣氏2015年业绩开始下滑，包括2016年营收下滑3.82%，2017年上半年下滑6.2%。根据昌河2018年上半年的财务报告，屈臣氏中国的收入、门店数量、税前利润、利息、折旧和摊销分别增长了10%和16%。这是一组值得深入研究的数据。

沃森的收入在2015-2017年下降后，似乎在2018年再次增加。但2015-2016年屈臣氏广门店关闭446家，而2018年新店数量远低于这个数字。所谓收入增长率，只是建立在一个低基数上。美丽的数据仍然难以填补空.早期的赤字

其实相对于早年，它的发展势头比以前差了很多，屈臣氏已经进入中年危机。在这种危险的形势下，屈臣氏努力采取一系列战略变革来重振市场。然而，要彻底解决这场中年危机并不容易。

随着年轻且差异化的消费群体的崛起，屈臣氏陷入了中年危机

曾几何时，屈臣氏正处于发展的黄金时期，一度是一代之王。作为长江和记黄埔有限公司旗下的国际零售及食品制造机构，涉及的产品包括保健品、美容产品、香水、化妆品、日用百货、食品、饮料、电子产品、葡萄酒及机场零售业务。

屈臣氏在24个国家和地区运营，拥有超过12，000家零售店和117，000名员工。其中，中国是屈臣氏最大的零售基地。据了解，屈臣氏中国的门店数量已经从2004年的不到100家增长到今年的438个城市的3200多家，注册会员超过6000万。

由此可见，华生过去的风景是无限的。然而，由于经济发展和消费升级，屈臣氏固有的传统一站式零售店模式已经不能满足更年轻、更差异化的消费群体的需求。这些年轻且差异化的群体画像非常清晰，大部分都是受过高等教育，追求自我提升的消费者。

这个年轻而分化的群体逐渐成为社会的中流砥柱和消费的主力军。为了更好的了解这个消费群体，我们来解读一下什么是返老还童和差异化。

所谓返老还童，就是相对于60后、70后等老一辈的消费者，80后、90后有着年轻一代特有的消费观念。他们消费观的最大特点是明显的合理化倾向。比起价格，他们更在乎质量和相应的性价比，他们愿意为高质量的商品和服务支付更高的价格。

所谓差异化，就是这个消费群体在追求高品质商品和服务的同时追求个性。这意味着不同的人对商品有不同的品味。也就是说，单一层次的商品已经不能满足这个群体的要求。这个时代，这个消费群体需要通过不同的消费品来标榜自己的个性。

这个年轻而又差异化的消费群体需要一个新的消费场景。屈臣氏等传统一站式商店已不能满足这一消费群体的差异化需求。新零售的出现正好满足了这个消费群体的需求。新零售催生了很多新的零售企业，而这些新零售企业的发展使得屈臣氏这样的传统一站式零售店开始凋零。具体表现就是店内很大一部分流量被分流到新零售。屈臣氏失去了流量，所以业绩开始逐年下滑，发展了几十年的屈臣氏中国陷入中年危机。

屈臣氏病根:在线不通，产品性价比低，烦人的导购

事实上，更年轻、更差异化的消费群体的崛起只是导致屈臣氏陷入困境的外部原因。屈臣氏业绩下滑的根源其实在于屈臣氏本身。

首先，屈臣氏在线零售还没有完全开放。在意识到传统的一站式零售店无法满足新的消费群体后，屈臣氏采取战略变革，积极转型新零售。据了解，屈臣氏不久前在门店开通了快送、闪电送服务。其中，门店快接服务现已覆盖全国多个城市。客户可以通过天猫华生官方旗舰店和华生官方商城app进入店铺快速取货区，在指定的店铺线上下单，通过短信通知到店铺取货。闪电交货是沃森和饿了么的合作。在网上下订单后，饥饿的骑手在商店拿起货物并把它们交给顾客。

在引入店内快递和闪电配送后，屈臣氏似乎朝着更适合新消费者偏好的新零售业态迈出了一大步，但事实并非如此。对于新零售商来说，快速提及商店和闪电送货是非常过时的方式。屈臣氏显然经验不足，无法通过便捷的购物体验来榨干店铺。屈臣氏在开放线上和线下零售方面还有很长的路要走。

其次，屈臣氏的商品性价比有待提高。换句话说，屈臣氏的很多产品都有些无味。据了解，屈臣氏店的产品由进口品牌、本土品牌和私人品牌三部分组成。其中，自有品牌约占30%-35%，包括集团旗下品牌、总经销代理品牌和定向采购品牌。

因为华生的主要利润来源于自有品牌，所以华生的店铺里几乎到处都是自有品牌。私人品牌大面积摆放，也是摆放在一些进口品牌和本土品牌之间。如果消费者不仔细分辨，一般无法识别品牌属性。

但是私人品牌比较无味，质量和价格都不足以吸引消费者。屈臣氏自有品牌比例过高，已经损害了品牌和顾客的好感，私人品牌只能悲哀地看着非私人品牌成为保证店铺销量的基础。

最后，华生烦人的导购受到了客户的批评，门店服务也出现了一些问题。在屈臣氏买东西的消费者一定有过这种经历。就是屈臣氏的导购跟着你屁股走，不停的给你推销产品。导购员根本无视消费者的意图和商品的实际效果，只是一味的向消费者推荐昂贵的商品，真的没意思。

如今的新消费群体早就厌倦了这种导购模式。一方面，现在互联网很方便。消费者在购买商品时可以通过各种网络渠道了解商品的性能，然后根据自己的情况购买商品，自然不再需要导购员；另一方面，在心理学上，很多追求高品质服务体验的消费者真的不喜欢购物的时候有导购员在旁边议论。

屈臣氏店铺烦人的导购是屈臣氏导购模式的必然结果。据了解，很多屈臣氏品牌都有专门的导购员，这些导购员都有设定销售目标。每个品牌的销售目标不一样，工作日和节假日的销售目标也不一样。在销售目标的驱动下，导购员会把每一个进入商店的顾客拉到他们想要销售的品牌的货架上。甚至在进店的时候，顾客已经明确指定购买某个品牌的商品。久而久之，顾客对屈臣氏的导购模式非常反感，导致屈臣氏客流进一步流失。

总的来说，线上线下零售的失败，产品性价比低，导购服务烦人是屈臣氏进入危机的重要原因。如果把屈臣氏中年危机比作一种疾病，那么这三者就是根本原因。

【/s2/】屈臣氏在三大疾病下应该如何发展？

既然找到了病根，是否意味着只要对症下药，屈臣氏危机就可以解除？在我看来，这并不完全正确。

屈臣氏病了很久，要从危机中完全恢复过来并不容易。在这个千变万化的新零售市场，屈臣氏不得不并行抛弃和深化，才能彻底走出中年危机。

第一，抛弃导购模式。毫无疑问，屈臣氏也应该从顾客的谴责中得到深刻的反思。在年轻的差异化消费群体是主要消费者的背景下，零售企业只有迎合这一群体的消费习惯和偏好，才能获得流量，提高绩效。

事实上，屈臣氏也开始在这方面发力。据相关消息，屈臣氏即将推出无人店铺，只要成为屈臣氏会员，就可以扫描代码，在店内购物。当然，华生所谓的无人店并不是真的空着。每个商店都有一两个导购员和理货员。与以往不同，导购不再是跟着顾客推销产品，更多的是辅助店铺服务的作用。目前，沃森的无人商店的想法似乎很有希望。

第二，培养自己的品牌。这一点解释起来也很简单。消费者最看重的是产品本身，所以屈臣氏要想长期稳定发展，必须在产品上下功夫。一方面，优质的产品可以帮助屈臣氏树立良好的品牌形象；另一方面可以保护屈臣氏免受娇兰美、植物学家、唐三才等本土美妆连锁店的攻击。

除了注重产品质量，还要培养爆款带动店铺消费。之前屈臣氏也有过一些成功的爆炸案例。比如屈臣氏自有品牌的胶原蛋白和燕窝系列，已经圈了无数的粉，屈臣氏美容面膜也流行了一段时间。这些炸药为屈臣氏的业绩做出了巨大贡献。但据报道，华生的爆款产品大多是在互联网热卖产品和其他进口产品中生产的。这意味着屈臣氏自有品牌需要在爆款产品这条路上更加努力。

第三，深化新零售。屈臣氏的一站式商店模式已经不能满足顾客的需求。虽然屈臣氏在新零售方面做了很大的努力，但就现在取得的成绩来说还远远不够。

屈臣氏需要打两张牌，产品链和供应链，才能完美转型新零售。屈臣氏除了强化自己的品牌外，还会推出其他在市场上受欢迎的品牌。现在有很多消费者喜欢的化妆品品牌。比如im meme，max girl，marie dalgar等。对于这些消费者青睐的品牌，屈臣氏应该适当介绍。

屈臣氏陷入中年危机已经成为不争的事实。在这样的困境下，屈臣氏要想实现发展，可能要付出更多的关注，承受更多的痛苦。

文/刘匡微信官方号，ID:刘匡110 [/S2/]