[科技界] 颠覆还是赋能，新零售到底该怎么玩？

新零售风已经吹到了现在，各行各业都看到无数标榜新零售的改革，电商巨头之间也有纷争，比如阿里JD。COM的便利店改造计划；有关于手机巨头的争议，比如小米华为线下店铺扩张；还有眼尖的沙滩猎人，比如深红和郭晓梅的便利，争夺无人货架；还有零售巨头三江、永辉、彩虹之上的疯狂扩张。那么，眼花缭乱的新零售的本质是什么呢？

新场景和新效率是新零售的精髓

关于新零售的本质，可能只是印证了1000人眼中有1000个哈姆雷特的说法。有人认为新零售一直存在，因为所谓的新就是变化，而变化一直存在，所以新零售早就是一种常态。其他人认为，在消费升级和其他因素的推动下，新零售正在欢迎市场。

如果从事物变化的角度来看，一切都是动态的，那么零售业也不例外。那么我们如何定义新零售的本质呢？只有对比现实。从各行各业进入新零售的角度来看，如果要对今天的新零售有一个确切的定义，大概要满足两个条件:一是像电子商务一样，会创造新的场景。在电子商务出现之前，线下场景是用户必须的，这是一个由来已久的消费场景。互联网出现后，电子商务开始萌芽，在线场景开始出现，新场景的诞生无疑会催生消费者的新需求。到目前为止，无人货架和无人便利店的出现也创造了一个新的场景，即无人零售，或自助，在一定程度上促进了消费升级浪潮中购物者的内在需求。

再比如小米在北回归线下开始疯狂扩张。起源于电商的小米，在产品线逐渐成熟后，将注意力转向线下，开始发掘线下场景的潜力。这种策略的原因来自两个方面。第一，线下场景有持续稳定的曝光。虽然现在是移动购物时代，但是线下的店铺都是不动的，尤其是繁华的商业区，人流堪比线上。

其次，对于手机、电视等很多电子产品，消费者对线下体验的需求更强。对于质感零售产品，线下体验可以进一步激发消费者的购买欲望，店面销售氛围的营造比线上体验更有效。

再者，目前中国智能手机市场正在争霸。不仅有专注于线下渠道强大竞争对手ov，还有同时拥有线上线下渠道的华为，以及长期受到中国消费者青睐的苹果。此外，魅族、一加等众多创新竞争对手也在蚕食市场份额。面对这种情况，小米逐渐意识到线下广阔的区域是一个非常好的训练场，开始寻找新的实力点。

最后，小米专注于电子产品，尤其是售后服务。通过与消费者的直接接触，获得真实需求的速度极快。线下店铺还承担售后功能，有利于提高消费者满意度。

总之，在小米的回归线下，我们可以看到它通过孵化新的线下购物场景来重视已有场景的价值，而这个新场景的再开发是在帮助消费者找到线下消费的快感，这是消费者不知道如何找到消费的快感的痛点。

其次，遵循向前发展的原则，形成新的效率和新的产出，向新的水平迈进。阿里零售连锁、JD.COM新路、世界合作、招商局回民等。，它们的出现提高了零售业的运营效率。比如阿里的零售通，通过线下店铺的升级，技术上通过数据分析实现了小店铺对产品的线上动态管理；渠道方面，零售商也会提供一些特供商品，零售商通过安排定点仓储，实现对区域内店面的快速供应和差异化供应。随之而来的是供应效率的提高，销量的增加，盈利能力的突破。

以商人回民为例，商人回民与零售通的区别在于商人回民以社区零售模式为主，通过整合吸收社区零售店实现社区o2o配送效率的提升。值得注意的是，商人惠民在2b端很好地连接了经销商和便利店店主，通过优化商品结构和价格来实现他们之间的平衡。2c端，在b端便利店老板的帮助下，招商局惠民实现了零成本客户。

在优化供应链效率方面，华商惠民也注重开仓，再加上完善的配送体系。据了解，招商局惠民目前拥有40多个现代物流配送基地，配送车辆1000多辆。对于b2b快动平台，建仓可以打破过去混乱的配送状态，有效稳定商品配送频率；其次，当小区内零售店的位置相对分散时，可以通过配送系统的调度来实现小区间的最优路径。

但无论是零售网点还是中华商家惠民，作为一个平台，聚集零散的便利店店主、经销商或品牌商，首先是市场的有序整合，这种明确供给关系的行为，不仅制止了混乱的价格行为，也有助于形成良性的竞争意识。换句话说，它们的存在提高了整个零售生态的效率，至少在前期是这样的。

综上所述，新零售需要满足新场景和新效率两个条件才能称为新。这意味着新零售下的每个角色都获得了全新的体验，消费者、企业和经销商也是如此。

授权还是颠覆，新零售的两种对立思维

现在我们理解了新零售的本质，那么对于很多急需转型的角色，有什么规则吗？从本质上看现象，从所有新的零售尝试中可以看到两种思维，一种是赋权，一种是颠覆。

一、启用新零售

赋权有助于解决问题。今年我们看到很多企业都在讲赋权，比如美团，在效率和技术上赋权国外销售和分销。例如，当JD.COM到家时，它在物流、流量和生态方面赋予了新的配送能力。这样赋权的好处是可以提高整个生态的容错性，达到更高的操作层面，从而提供更高的输出。

既然赋权如此有效，那么被赋权的零售是以什么态度存在的？我们把注意力转向便利店原有的零售生态。目前赋权的方式有两种，一种是替代赋权，一种是互补赋权。

首先，用赋权代替。

以阿里零售和JD.COM新通路为例，为便利店提供技术和购买渠道，实现技术赋能和渠道赋能。另一方面，便利店原有的生态技术落后，购买渠道单一。全新的技术体系引入后，便利店可以说更加强大，这种技术赋能可以说是全新的保障。此外，在渠道赋能方面，通过阿里和JD.COM丰富的在线产品布局经验，便利店在购买渠道上得到了保障。其次，便利店在两大电商巨头的品牌加持下，提高了客户获取能力。

那么，为什么说他们是另类赋权呢？作为电子商务行业的巨头，阿里·JD.COM拥有电子商务基因，所以当他们想到B面时，他们往往比分销商更方便成为更接近消费者的店主。在这样的战略思维指导下，JD.COM阿里拥有物流优势。所以他承担分销商的角色无疑是最合适的，分销商的角色也是最容易被取代的。品牌和厂商相互拥抱，即使吃了一部分，消化能力也未必能支撑自己完全释放这个角色的潜力，便利店老板也不能因为他的角色特点而被取代。

但是，经销商不一样。他们与厂家和便利店店主的关系一般维持在价格层面，目前的角色领域是最复杂混乱的。阿里·JD.COM看到了这个机会，直接以经理的身份进入，直接接管经销商的角色，对接制造商并为店主提供便利。除此之外，阿里巴巴和JD.COM电商平台已经和B端厂商建立了长期的合作关系，但是现在交易改为线下，也就是说阿里JD.COM把b2b的大B带到线下，间接形成b2b2c模式。

除了JD.COM阿里，两大电子商务巨头，零售巨头永辉和彩虹之上也在尝试新零售模式下的替代授权。以永辉为例，红标店和绿标店的差异化经营充分证明了永辉的创新能力，永辉最新的超级物种更是引人注目。

据了解，永辉的超级物种是综合管理。以北京店为例，有博龙坊、三文鱼坊、盒牛坊、生活果坊、小麦坊、花店、永月会等7个作坊。此外，从购物到就餐，永辉还为客户提供厨房+餐饮一站式服务。

超级物种的出现无疑将标志着赫马生鲜目前的热点。然而，永辉本身就是一个超级零售商。这种非常规创新，一方面是后零售市场的创新。与传统餐饮相比，超级物种更像是一个大杂烩，或者说是一个餐饮生态系统。麻雀小而全。另一方面，在消费升级的大趋势下，客户对一站式服务的要求增强，超级物种的出现正好符合客户日益老练的消费眼光。

那么，超级物种如何替代零售生态并赋予其权力呢？从作用上来说，永辉超市本来就是货源的B端，相当于给店家的便利，不提供零售后服务。但超级物种的出现进一步转变了永辉的角色，具有餐饮配送功能的超级物种一下子成为餐饮零售的主角。

餐饮零售供应链下，超级物种掌握了上游的商品聚集地，比如生鲜、鲜花等。在这层供货保障下，超级物种自然可以进行零售后服务。众所周知，一般来说，生鲜产品的零售和餐饮服务是分开的，但超级物种将产品的整个服务体系转移到客户身上，这使得许多客户实现了相当程度的便利。也就是说，永辉整合后，超级物种的主要功能定位于零售后服务链，而其对生鲜产品的主要关注延伸到餐饮领域。无论如何，超级物种取代了传统餐饮的上游供应商和中游商家的角色，直接切入餐饮领域为C端服务。

换句话说，超级物种相当于一个酒店，它还可以提供一些增值服务，比如o2o分销服务。但是不像酒店，可以直接买未经加工的产品，不需要当地消费。从这个角度来看，空的超级物种服务室更加免费。在服务设施齐全的前提下，赋予其零售后服务阶段。

总的来说，替代赋权是在替代的基础上实现其他角色的赋权。在零售供应链中，管理甚至取代低效的环节和角色显然是符合市场规律的。进入这个供应链后，更强大的角色相当于承担了这个零售生态中重要节点的功能，从而辐射整个零售网络，并赋予触手可及的地方权力。

【/s2/】二是补充赋权。

对于补充赋权，简而言之，就是在保持原有零售生态的前提下，实现多重角色的赋权。在这一领域，也有许多先驱和创新者，其中有代表性的一个是负责世界合作的，他们的补充方法也不同。

先说世界合作。为了帮助中国500万中小型超市轻松做生意，全球合作，在阿里百货和HNA百货的资本推动下，现已形成五大品牌:棕榈商城、棕榈云工厂、棕榈物流、棕榈金融和棕榈便利。

据了解，对于上游品牌拥有者，张鹤云工厂可以提供媒体、运营、推广、大数据云计算、多项目联合支持，帮助品牌拥有者树立良好的品牌形象，扩大销售，开辟更深更广的供应链。不难看出，从线上到线下，张合运厂都在为品牌所有者赋权，而这些赋权帮助品牌所有者弥补技术和营销上的不足，因为对于很多品牌所有者来说，他们的生产技术已经非常成熟，但由于他们的交易对象仅限于经销商，与供应链终端和消费者的接触很少，张合运厂有利于帮助他们缓解降价和经销商进货的压力。

此外，对于下游便利店，漳河商城主要为中小型超市提供购买渠道，实现一站式网上订购和快速配送。不同于阿里巴巴，慧聪网等。，漳河商城的审核无论是大B还是小B都是严格的，漳河商城的物流配送体系是自己拥有的。以世界合作战略项目漳河运仓供应链为例，了解到漳河运仓基于统一仓储、统一配送服务模式，通过整合全国范围内的快消品分散供应链，形成线上资金流、信息流、线下商品流、物流的协同流通。

由此看来，在整合品牌所有者的基础上，张天地合作不仅实现了供应链上游赋能以保证产品质量和供应速度，还通过改善配送服务实现了物流赋能。

除了Palm Mall，Palm便利是主要的社区o2o，是一种社区零售生态建设。一直以来，社区场景都是o2o生活服务的主要阵地，包括58和JD.COM。而社区零售领域o2o服务很少，主要以商品层面为主。据此，张天地合作专门将小区便利店建成o2o智能服务站，开拓小区内商品零售需求。

值得注意的是，o2o这种社区商品正好击中了社区功能的痛点。众所周知，社区是群居的，对生活用品的需求可以用高频需求来描述。虽然社区便利店已经存在很久了，但是很多便利店因为没有配送服务系统，所以只有零售功能。相比之下，o2o这种社区商品，区位优势极佳。在线上线下一体化的基础上，社区居民可以选择线上商品，主动采取线下商品或收获。

显然，世界合作通过技术、物流等手段赋予社区o2o力量，弥补了社区零售店和外部o2o店的不足，充分发挥了社区作为社会形态的功能。总的来说，负责世界合作对零售生态的每个角色都有一个特定的服务体系，可以说是一种更多样化的补充赋能方式。

二.颠覆性新零售

与赋权不同，颠覆性的新零售专注于打造新面孔，是一种专注于创造新业态的零售模式。在这支改革大军中，最受欢迎的是无人便利店和无人货架。

说到无人便利店，不得不提它的核心竞争力是无人。它可以通过消除传统零售场景中的第三方，即导游和收银员，来改善购物体验。另外，完全是技术监督，消费者的行为只是为了购买，而不是像传统的收银台那样排队结账。这无疑颠覆了传统零售模式下以人为本的原则，因为从进店到离店，都是以技术为导向的。不得不说，无人便利店是技术发展的产物，而这种以技术为主导的新零售业态的出现，实际上是对原有零售角色的颠覆。

无人便利店的轨道上有很多巨头，如淘咖啡、吃盒、f5未来店、郭斌盒等。，都在实践自己的模式，但是无人便利店的核心不会变，就是一站式的技术服务场景。

以郭斌盒子为例，其配套技术全面，分为自助结算系统、全智能商品识别、远程客服协助、动作识别防盗系统、人脸识别、动态货架六大技术板块。这些技术可以检测客户从进入到离开的所有行为，具有很强的自主性。在传统的零售业态中，B至少有一个角色是为用户服务的，比如收银员和导购员。但随着科技的进步，可以实现技术支持的自助购物，既满足了部分消费者对购物环境的要求，又实现了购物过程的数据化，有助于形成消费者购物行为的画像，实现更精准的零售服务。

值得注意的是，虽然他们的技术不同，但所有的无人便利店都有相同的颠覆对象，就是去掉占主导地位的B-terminal，用技术让B-terminal隐形。目前无人便利店受技术限制，服务过于冷淡，可能会让很多顾客对购物体验失去幻想，导致购物体验不好。

但相对于自动售货机，无人便利店其实可以说是升级版，是品类容量和购物自由度的提升。将自动售货机和无人便利店串联起来的无疑是技术。据公开资料显示，自20世纪70年代以来，自动售货机在日本、欧洲和美国得到了发展。目前自动售货机还是很普遍的，证明了自助购物经久不衰。现在，无人便利店的出现，已经离自动售货机的服务核心从未遥远。能否预测无人便利店会遍地开花，成为主流零售生态？而且在技术的驱动下，不难想象无人便利店的升级版可能很快就会出现。这也说明对传统便利店业态的颠覆从未停止过，但现在它们更引人注目。

【/s2/】既然无人便利店颠覆了B面，那么无人货架颠覆了什么？

从概念上来说，无人货架和无人便利店主要是无人的，但无人货架可以理解为传统便利店的地理移植。

平时我们会走很长一段路去楼下的食堂买饮料或者零食，超市和店家在那里等我们。但是无人货架把货物搬到了离我们很近的办公室，消费者可以直接在自己身边拿到货物，B面成了补货人，不停的移动。所以B端由固定变为移动，C端由移动变为固定。无人货架改变了两大零售角色的行为。

在这样的颠覆下，衡量牺牲与收获就显得尤为重要。离用户越近，越需要帮助用户克服安全感的不适。而且无人货架意识到办公室的道德约束力足够强大，所以它根本不用任何监督就自己掏钱。极高的自由度似乎创造了一个和谐的社会，消费者青睐是必然的。

新场景太棒了，抢海滩的人蜂拥而至。今年，无人货架也很受欢迎。近日，中国商业研究院发布的《2017中国无人货架市场前景研究报告》显示，截至9月底，至少有16个无人货架获得投资，最高金额达到3.3亿元，融资总额超过25亿元。

从进入角度来说，无人货架的进入者是相似的。

所谓的大同，如小美、深红便民、哈密等都采用线下购买、线上支付的模式。细微的差别更多的体现在产品的选择上，比小美如果专注于产品的极致选择，从爆款切入办公室白领，而猩红便民走的是进口稀有商品的发展之路要好。

但与无人便利店的技术驱动不同，无人货架是受地理位置驱动的，目前无人货架也在植入类似于无人便利店的数据分析技术，走上技术改造之路。而类似无人货架的位置移动，社区零售店可以算是前身。由于靠近消费者生活区，社区零售在需求对接上比外部便利店快得多。如今无人上架已经发现了办公室的宝地，实现了在线流量的收割。

如果我们想象一下，未来颠覆传统便利店固定位置的无人货架会更贴近消费者甚至是在家里吗？我们可以假设一个无人货架在技术支持下内外互联的场景，即B-terminal可以在屋外补货，而回家的消费者可以在家里直接享受商品，相当于在家里放了一个小超市。由此可见，在地理变化和技术的推动下，未来的无人货架拥有了一个充满想象力的空房间。

总的来说，无人货架和无人便利店颠覆了传统零售生态中的一个重要元素，颠覆后形成的新的增长力量回馈了新的零售业态。对比赋权新零售和颠覆性新零售，他们的突破方式在生态扩张和产出扩张上可以说是截然相反的。

赋权与颠覆，如何找到正确的姿态进入新零售？

无论是赋权还是颠覆，任何新的零售改革都难以逃脱这两种模式。那么，面对无数面临变革的零售角色，如何找到合适的姿态进入新零售？

要理解这个问题，首先要总结两种新的零售改革方式。

对于赋权新零售，问题在于赋权不均可能导致的结构性失衡。比如天猫JD.COM在赋能新零售模式的时候，虽然是作为购买平台和技术平台，但是如果是赋能终端零售店，价格优势或者推广支持过度会导致与厂商的线上渠道冲突，影响线上渠道的销售。为了实现这种动态平衡，天猫JD.COM可能不得不牺牲其中一方的利益，无论是选择自己还是他人，这都是不可接受的

然而，无论是阿里JD.COM还是世界合作，他们都可以一步到位地增强现有角色的权能，并迅速促进至少一方的利益。这不是零和游戏，而是双赢的局面。

先说颠覆性的新零售。有两个好处:一是去掉某个角色后，链条效率会提高。比如无人便利店和无人货架，会帮助用户在去掉人工收银后节省大量时间，让用户把更多注意力放在商品上；其次，无人便利店和无人货架更关注消费者，能够提供精准的零售服务。以无人货架为例，他们只需要在前期集中挑选产品，尽量满足区域内有限的消费者。

但是颠覆的缺点也相当明显。首先，颠覆角色就是颠覆这个角色在传统零售生态中的作用，必然会破坏一些体验，比如导购。在传统商店中，导购员的作用是引导用户选择合适的产品，而无人便利店和无人货架的判断是交给消费者自己的。对于目的性不强的消费者来说，没有导购员，他们很难选择合适的产品。虽然无人便利店和无人货架大多是消费者熟悉的快消产品，但消费者的判断是在这个前提下得到保证的。但随着sku品类的扩大，创新产品的比例增加，消费者的认知度会有一个问号。

其次，过于注重服务，忽略了成本问题。我们知道，商品的价值与价格成正比，商品价值的体现除了商品本身之外，还可能包括附加价值，比如增值服务。目前，无人便利店确实消除了大量的人工成本，但技术成本的大幅增加是否能提高整体成本的回收期，以及这种业态在大规模扩张后是否能稳定商品价格，从而形成相对于传统便利店的价格优势，还有待验证。因为价格差别不大，很多用户可能更愿意去传统的氛围比较好的便利店，而不是无人值守的便利店。

综上所述，赋权直接指角色升级，适合任何级别的角色，但生态赋权更有效，一般针对整体，比如JD.COM阿里新便利店，永辉超级物种。颠覆直接指核心竞争力的质变，是竞争因素的变化，单个个体在这种质变下也能获得有吸引力的成长和曝光，郭晓梅和f5未来门店就是这样。

总之，无论是颠覆还是赋权，都值得在进化中推广。以前电子商务毁了一些实体生意，但也倒闭了。这些人上了网，成了更大的赢家。现在有很多新的零售设计，谁率先到达一条宽阔的道路，谁就能举起新零售的旗帜。但在此之前，赋权新零售和颠覆性新零售必须由每个渴望改变的人来选择。当然，前提是你必须做出合理的选择。

刘匡，用禅宗理解互联网和微信微信官方账号:刘匡110