[科技界] 五大角度看阿里腾讯新零售赋能的表与里

2月1日，腾讯、JD.COM、BBK签署《战略合作框架协议》，在共同开发新零售形式的道路上建立长期战略伙伴关系，在打造新能力、数字运营系统、打造新生态等领域深入合作，重塑零售业价值链。之前因为合作之风备受瞩目的BBK，复盘后因为走势不佳被推到了风口浪尖，腾讯在零售领域的布局也变得格外抢眼。

步步高成立于1995年，是一家实力雄厚、典型的线下零售企业。凭借多年线下店铺零售模式的深度积累，再加上腾讯线上目前的流量和技术资源供应，吸引太多关注是合理的。从腾讯的角度来看，对方入股BBK悄然敲锣打鼓，腾讯在新的零售领域进一步加强了与阿里的竞争。这场新的零售大战变得越来越有趣。

仅在2月份，腾讯不仅与BBK达成战略合作，还陆续接洽华润集团，向服装零售集团蓝海家居投资25亿元人民币。目前为止，腾讯阵营已经有永辉超市控股、家乐福中国最大股东、万达投资、品多多、美团、唯品会等企业在手。在这场新的零售大战中，腾讯已经开始正面对抗阿里。

与阿里形成对比的是，与腾讯在17年末、18年初的密集努力不同，阿里的零售板块显然走了一条更稳定、更早的道路。目前在阿里阵营中，2014年战略投资私有化的银泰，2015年成为苏宁第二大股东，投资线下零售企业三江购物，与&hellip联手；& hellip阿里不仅出现在许多传统零售细分市场，盒子马新鲜生活和零售田童猫店等新兴行业也一直在加码阿里的零售地图。

那么，阿里和腾讯疯狂的新零售布局有什么区别呢？谁将真正成为线下实体的真正推动者？我们可以从以下几个角度窥见一斑。

一、合作深度的差异

传统线下零售商数字化改造的程度取决于赋权的广度和深度。也就是说，授权方与其合作伙伴之间的业务契合度将直接影响授权效果。

比如2月11日，阿里和泰康共同投资北京易居投资控股集团有限公司，阿里巴巴及其相关投资者最终投资人民币54.53亿元，持股15%，成为其第二大股东。但是，注资只是第一步。Real Home和阿里合作的深度在于双方共同组建团队，建立新的家居零售商城，改造现有商城。阿里以实践推动各细分市场新零售模式的构建过程，其全面多元化的零售生态系统帮助阿里实现了赋权，并作为支撑无数小前端前进的大平台合作伙伴发挥了良好的作用。

另一方面，腾讯由于缺乏零售渠道，通过收购或持股的方式参与其中，贡献了数十亿美元的社交流量和尖端技术，为合作伙伴提供了坚实的基础设施服务，但却无法熟悉零售业务运营。所谓隔行如隔山。即使前面有JD.COM，也还没有出现完整的零售生态，使得交通等资源无法充分发挥零售企业的价值。单靠技术和流量的流通是不可能拼凑出一个完整的零售产业链生态的。腾讯与其零售合作伙伴的合作只能是表面的。

就此而言，长期深入零售领域的阿里，能与零售企业架起桥梁，摸索过河，是腾讯无与伦比的。

二.投资方式的差异

阿里和腾讯在赋能新零售企业上的另一个显著区别是投资方式的不同。所谓产业投资和股权投资，即前者是为了扩大或提高自己的产业竞争力，后者是通过发现新兴产业来实现资本增值。也就是说，产业投资往往是银行的行为者，由于其自身的业务属性，有足够的力量推动企业前进。这种差异在阿里和腾讯的新零售动态中尤为明显。

比如腾讯在去年的全球合作伙伴大会上明确提出去中心化发挥好平台的作用，是为了让商家有能力独立运营流量和粉丝，或者换个角度看，而是参与其零售业务运营的产业流程。他们是否不会参与，或者他们与零售业不相容的遗传属性是否使他们无法参与，还有待考虑。

相比之下，阿里有自己探索零售新路的经历。新零售是阿里的特长，阿里有足够的实力做大师。以自身零售积累孵化出的博马现盛等新兴业态，在业内掀起了轩然大波，更不用说与大润发、银泰等企业合作后的颠覆性转型创新，这其实体现了阿里作为投资人的不同立场和目的。

零售作为阿里的核心商圈，自然赋予了它在这个业务上更绝对的话语权，阿里和腾讯投资方式的不同，体现了两者立场的不同。投资头寸没有区别，赋权能力可见一斑。

三.业务布局的偏离和专业化

众所周知，腾讯擅长社交和玩游戏，阿里靠电商发家。现在，当他们在新的零售战场上相遇时，不可避免地会被杀死。腾讯积累的流量和资源优势能否在零售领域发挥自身价值还有待商榷。

一方面看腾讯，玩游戏，社交。从与网易并驾齐驱的游戏领域，到逐渐呈现出超越的趋势，不得不说腾讯游戏在业界的影响力是无与伦比的。去年第三季度，腾讯总收入的近41.17%来自网络游戏，23.43%来自社交网络。这两项业务并驾齐驱，拉着腾讯的大马车前行。除此之外，腾讯在移动支付领域早就和阿里交手过，双方发挥了密不可分的作用，支付业务积累的数据资源也是巨大的财富。

诚然，上亿的社会流量和支付数据无处发布，零售成为第一出口。但是，偏离零售的业务渠道能否接通，用户是否愿意买单，仍然是个问题。对于这个还处于零售探索初级阶段的不成熟的大一新生来说，业务布局上的偏差，很难实现高效赋能，甚至缺乏真正意义上的赋能。腾讯其实说是对外界的赋权，其实更倾向于依靠平台角色来占坑，聚集合作伙伴打造自己的零售板块护城河来抵御阿里零售的攻势。

另一方面，纵观阿里，其零售业务的专业稳定性和成熟性，使阿里有足够的实力为合作伙伴赋能。同是互联网巨头，相比腾讯的数据、技术、流量资源，简直无法区分，而阿里和合作伙伴在零售业务上的高度兼容也不言而喻，足以用1+1 >: 2来对抗竞争对手之间松散而轻度关联的合作。

四.授权模式的不成熟和成熟

由于产业链成熟度的不同，零售生态系统建设的不同，阿里和腾讯的授权模式也不同。例如，腾讯大多与BBK、家乐福等零售巨头合作，这些巨头长期以来都深入涉足零售领域。腾讯不参与具体零售模式的探索，只需要负责自己的流量和技术资源供给。腾讯在频繁持股背后划出了自己的零售阵营，其授权模式也类似，都止于表面基础设施。

我们来看看阿里能为合伙人提供的优势。首先，他多年来一直深入参与零售业的发展。第二，阿里天生的零售基因，使得双方的业务更加兼容。第三，成熟稳定的零售模式打造成品。第四，完整的高包容性零售生态系统& hellip& hellip相比国外进入者，阿里的授权模式更成熟，更值得信赖。

永辉超市、家乐福、万达商业、BBK、蓝海家居、华润等腾讯阵营的集团都是独立于系统的。相比之下，阿里的合伙人更像合伙人。在to b领域，阿里是深度接触、深度赋权的一种形式，而腾讯更像是基础设施建设的服务商。

五、扶持效应有多大

说实话，单从效果上考虑赋权的区别可能更有说服力。腾讯和阿里授权的主要区别可以在被授权者和消费者身上体现出来。

一方面，从获得授权的一方即B方入手，相比腾讯的核心和最大的社会流量优势，阿里在电商领域的深度培育，使其拥有了更有效、更有价值的消费者流量集群。另一方面，从C端的经验来看，BBK集团董事长王天曾经将苹果和安卓比作阿里和腾讯，反映了零售领域专业化和普遍化的区别。

因此，就使能效果而言，与零售业务不兼容的数据和技术资源，短期内难以取得明显效果。作为国内零售业毋庸置疑的巨头，阿里掌握了零售商业模式和产业链构建形式，以及完整的零售生态系统，使得其在零售赋权领域具有更好的赋权效果。

一般来说，社交和内容平台上的流量资源固然重要，但更重要的是更专业的零售体验指导和更合适的企业资源。在阿里和腾讯焦虑的零售战场上，前者正在动员一个完整的零售生态系统赋能伙伴，共同探索前沿零售模式，维护专业氛围；后者，除了巨大的流量入口，呈现出一种相对松散的拼凑状态的使能形式。

文/刘匡微信官方号，ID:刘匡110 [/S2/]