[科技界] 封面故事|京东数科用人观：理想、担当排首位，专业能力是次要

回到2013年。

2013年11月10日，在从北京飞往旧金山的航班上，陈生强陷入了沉思。他瘦削的脸上没有多余的表情。他和人说话的时候总是那么淡定和迟钝。2007年4月，他加入JD.COM，陈生强曾担任首席财务官、财务副总裁和集团首席财务官。

2013年10月，JD.COM数码科技集团(以下简称京东数码)开始独立于JD.COM集团运营。陈生强成为独立公司的首席执行官。他犹豫了，做还是不做？如果做到了，能对社会产生积极持久的价值吗？在这个节点上，可以做些什么来产生长期价值？

他做出了第一个决定，让自己和团队再次归零。他们从北京飞到旧金山，又从旧金山飞到纽约，在短短一周内拜访了20多家公司。当飞机在2013年11月着陆时，他们下定决心要这么做。这是京东数码事业部的成立时间。

首先，他们希望改变金融业的成本结构，降低可变成本，覆盖更多的客户。但是京东数码分公司应该是一个什么样的公司，在更长的时期和更广的维度上应该塑造一个什么样的组织？

峰值

2013年，曹鹏想退休。

29岁时，他对自己说，我希望成为一名伟大的程序员。他是在2007年正式加入JD.COM的。他参与了JD.COM集团早期技术框架的建立，实现了多项技术变革。

2013年，JD.COM准备上市，曹鹏觉得自己完成了一个阶段的使命，想要退休。但在内心，他还是崇尚创新，喜欢创业。从0到1，他乐于做事，能看到通过自己的努力有所实现，成就感很大。

由曹鹏地图/京东数码提供

当时JD.COM集团说要做财务部，陈生强负责。曹鹏去陈生强说，我会为你做一个网站。如果你觉得这个网站好，可以用。如果你觉得不好，就当我没提过。

因此，曹鹏组织了一批R&D人员隔离原有业务，进行封闭开发。到2013年11月，网站上线。第三年，曹鹏加入京东数学系，带着之前所有的实践经验，平衡新业务和技术迭代的关系，知道什么时候架构升级迁移，什么时候引入新技术，如何更快的引入新技术。

2013年，JUNG WOO也很迷茫。他深入微软亚洲研究院(以下简称微软亚洲研究院)城市计算领域七年，被麻省理工学院科技评论评选为全球杰出青年创新者。作为世界上第一个提出城市计算概念的人，他曾被《财富》杂志评为40岁以下中国商业精英40人。

郑宇试图找出他真正想要的是什么。他不想简单地做研究，也不能把创新的想法带到地面上。

他的父母希望他获得诺贝尔奖。他觉得这个奖不重要，重要的是他的能力对国计民生有真正的价值。

也是在2013年，柏烈风实现了人生的一次转型。他在芝加哥大学丰田研究所和华盛顿大学完成博士后研究，成为亚马逊首席科学家，开发亚马逊无人零售店。这是一个基于前沿技术的内部创新孵化项目，以前从未做过。很多工程师觉得这样做难度太大，这些工程师很快就退出了。

作为ai算法团队的主力，博烈风也踩过不少坑。比如解决无人零售店的问题，ai和非ai技术方案哪个技术路线是对的？这在当时是不为人知的。

博烈风土/京东数码版块提供

比如我们需要看到山顶(终极目标)，同时需要能够爬到山顶(爬到山顶的路径)。由于这个原因，博列峰经常把ai技术解决方案代入工业问题中来看未来。他希望他继续推广的最新ai技术能够真正智能化和产品化，用智能产品推动行业改变每个人的生活。

目前山顶有点高，ai技术还不够成熟。技术还在山腰，甚至在山脚；行业也在变化，有的在山腰，有的在山顶，有的可能在山脚。当你在山顶使用山腰技术改造一个行业时，你需要了解问题的本质，了解当前技术的缺陷并加以避免，同时利用其优势解决未来的问题。这考验了一个ai团队的综合智慧。真正需要投入进去的不是算法本身，而是我们的思维。当我们将人工智能技术与各种行业相结合，深入分析这些问题的特点时，我们总能促进一些行业的发展。这个过程不断产生社会价值，高到几代人都可以接力攀登。

权衡

2015年，京东数码分公司各产品线稳步上升。本来应该是收获的时期，但陈生强再次认真思考公司的定位，其发展的天花板在哪里，风险在哪里，对发展影响的上限在哪里，可能死亡的下限在哪里？

在当时疯狂的市场热潮中，陈生强果断决定金融回归金融，科技回归技术，用技术解决金融问题，用技术服务金融发展。人们认为他疯了。

团队中有一大批人曾经在传统金融机构工作过，感觉不可思议。他们终于搭建了这样的平台，慢慢进入了财务状态。然后，你说我不想这样玩。有些人甚至直接问陈生强，你最后怎么玩？

陈生强说不出来。但是他下定决心破釜沉舟，成立了金融技术部。随后，招商银行、光大银行、中信银行成为京东数码分行的客户。

成建波明白，陈生强从做金融的逻辑出发，转化为科技的产出，再将过程中提炼的技术能力转化为商业产品，这是一条可延展的逻辑链。

可扩展性体现在很多商业化过程是和行业联合做的，而不是自己做的，需要全方位的能力。

成建波曾在深发展、华夏银行、fico等机构担任要职。2014年8月，他加入JD.COM，成立京东金融风险管理团队，团队从最初的几个发展到几千人。

在传统金融机构和咨询公司工作时，成建波经历了不同的岗位和业务，能够从不同的角度探索传统金融机构的真实需求点，创造新的价值点。给人印象最深的是他强烈的结果导向，平衡各节点的机会和风险，逐渐趋向价值最大化。

他也是一个可以对自己残忍的人。经过银行不同岗位和业务的磨练，成建波已经是业务人员了，技术部通常会安排一个数据工程师和业务人员联系。有一次，他去找数据工程师要。他描述了很多遍，最后人家不耐烦的说，你连自己的需求都不知道。

成建波脸上有点尴尬，但他更关心的是他有道理，因为我真的提不出我的需求。根本原因是我不知道数据的底部。我如何保证空想象力的需求质量？一个战略家不懂底层数据和分析技巧，就像手脚不全照顾不了自己一样。因此，成建波花了半年时间学习编写代码，自己提取和处理数据进行分析。用他的话来说，掌握必要的分析技巧会让他掌握工作的自由。

后来他选择从银行咨询公司，由甲方改为乙方..角色转换后，成建波的服务对象变成了自己过去的角色，业务范围和涉及的工作对象也扩大了，从信用卡到公司贷款，一直到总裁，再到项目组的工作人员，甚至是分行的一线业务专家。所以我会得到更多的投入，帮助我更深入地了解整个银行业。

加入京东数学系，成建波觉得在普惠金融方向，这样的平台有可能获得更多的资源去做事。同时他也知道，互联网行业涉足新的金融领域，也意味着巨大的风险。选择来JD.COM并不能保证100%的成功。At & lsquo在歧义的正确方向下，自己去定义和具体化不确定性，做定义者和创造者。

陈生强相信用先进的思维来看待现在，正确的目标是什么，而不是处理现在的困难。在这种破碎的思维下，面对新的客户群和模式，成建波意识到用传统的方法是不可能做到的。成建波和他的团队很早就将人工智能算法引入风险管理领域。ai虽然是新技术，但和风险的逻辑体系是一样的。它从离散、碎片、稀疏等不确定的信息海洋中提取规律，对风险进行洞察、预测和有针对性的管理。在解决实际问题的过程中，它不断地学习改进，做出新的决策。这个过程一直持续下去。

成建波说，冒险是一种交易。很多时候是管理人性。就像手术台上的医生，拿着刀下去要做决定。他拿着手术刀下去，面对的是病人的生活问题。

成建波/记者陈良

勇敢的人

博列峰被京东数字科学部的气质所吸引，有创业成功的决心。看到困难，大家还是有前瞻性的心态。薄烈风表示，这种精神可以让大家团结起来，带领公司朝着同一个方向前进。

2017年10月，薄烈风加入京东数学系，担任ai实验室首席科学家。他带领ai、数据技术、物联网等领域的专家探索前沿技术。

他最强烈的感觉是，这个公司不怕失败，倒了还能爬起来。JD.com容忍失败，能够从失败的尝试中积极总结经验教训，并迅速将其应用到新的应用中。创新其实是勇者的游戏。这就需要团队要分担责任，敢于承担责任的精神，让团队中的每个人都有一种英雄的心态。

这时，陈生强在想两件事，一是数字技术，二是外部场景。

2018年底，京东数码分公司建立了基于物联网的数字化营销平台。一年后，吴学军加入京东数字部，负责数字营销技术的研发。其技术体系的构建不同于传统的场景和交通。我们需要利用数字技术来改造整个线上线下广告生态，涉及业务、技术创新和策略制定。

吴学军喜欢这种体验，用无中生有的东西，而不是添砖加瓦。在京东数字科学部，吴学军和他的团队首先要推动线下的改造，实现线下的生态数字化改造，比如场景的改造，让线下能被人们量化，有针对性。他们首先在行业内提出这个想法，并付诸实践。

在效果监控方面，网络广告很好控制，但是线下市场是个黑箱。我都不知道你放进去了没有，因为分多了，怎么保证？吴学军的解决方案是使用一些算法来处理和识别通过各种离线渠道收集的信息，包括快哥收集的图片，并进一步分析广播控制情况。

真正让吴学军兴奋的是，京东数字科学部想打造一个线上线下一体化的广告生态。我们没有流量和场景，所以我们需要创造这样的场景，赋予客户这种能力，逐步构建这种生态。他坚信，球队现在做的是未来的事，三五年后会成为一种趋势，发生重要变化。

回顾他以前的创业经历，他觉得创业有很多陷阱。给他留下深刻印象的是，组建一个团队至关重要，换句话说，与谁以及为了什么目的创业至关重要。

这一次，他再次感受到京东数学系浓厚的创业氛围，团队发展迅速。很多人都是新人，大家来这里的目的就是为了让这件事发生。而且公司把我们定义为相对独立的业务，很少与现有业务重叠。同样的目标和创新基因，吴学军觉得很靠谱，我可以在一些事情上引领突破，这是开创性的。

将来，让勇敢的人看到想象中的空房间。

吴学军·图/我们的记者陈良

下一个路口

陈生强比勇者看得更远。他想得更远了。随着数字经济的发展，数字城市和智慧城市的建设是政府加快数字建设的关键，值得社会各界共同建设。因此，他认为，京东数字科技成为智慧城市的关键时期是通过城市的数据，同时开始做一些新的技术储备。当时智慧城市还没有形成市场结构，JD.COM是较早进入市场的大公司之一。

2018年2月，郑宇加入京东数码事业部，担任智慧城市业务负责人。他认为，中国的快速发展创造了许多丰富的场景，中国的数据、人口和城市化进程也对我产生了很大的影响。他不再把自己定位为科学家，而是科技行业的改革家。他既然想成为创新者，就必须实现整个环节的闭环，从研发、技术到产品，最后落地。他不想重复别人的话。我只做别人没做过的事。

郑宇地图/记者陈良

通过与陈生强的几次交流，郑宇对JD.COM和陈生强的战略思想有了更深的理解。2017年11月，陈生强告诉郑宇，京东数字科技一直有一个科技梦。我们希望通过b2b2c模式为政府提供科技服务，让政府更好地为人民、企业和实体经济服务。也正是因为这句话，JUNG WOO放弃了大厂抛给他的橄榄枝，义无反顾的加入了公司。

到2018年底，京东数码分公司的整个产业结构已经变成了多个业务系统，而不仅仅是一个财务模块，因此陈生强将其品牌升级为京东数码分公司。

目前，智慧城市已经成为JD.COM集团的重要战略之一。2018年，JD.COM集团开始强调，未来最重要的三件事是技术、工艺和技术。JD.COM已经开始做云了，有三大方向:智能供应链、物联网、物联网。

在JUNG WOO的战斗地图中，智慧城市的定位非常明确。我在云之上，在脑之下。我们不是云，不是大脑，不是中枢。我们不控制这座城市。我们是智慧城市的数字基石，把数据和场景联系起来，和合作伙伴一起打造智慧城市的生态。

他和陈生强达成了高度的默契，他形容陈生强随时可以在下一个路口等你。

和不同的

就是这样一群人，来到了与陈生强的下一个路口。价值导向是他们的背景，技术成长是他们的引擎。

2015年，JD.com提出了技术能力和技术价值，尤其是ai能力。曹鹏说，在这一点上，技术应该承担越来越大的责任，因为如果这个问题得不到解决，公司的增长将会有瓶颈。光有技术是不可能的，单纯在技术上谈技术领先地位也很难。唯一的区别就是谁能更好的把技术和业务结合起来，创造更多的技术价值。

比如支付人脸登录和支付，京东数码分公司有很多自己的场景，经过努力，可以很快用自己的技术取代外部技术。在早期阶段，我们首先寻找其他技术合作伙伴进来，建立我们自己的R&D人脸识别技术团队。在半年左右的时间里，团队开发的产品可以和从外部购买的产品处于同一水平，可以用自己的产品替代，然后不断优化和深化。曹鹏认为人工智能是促进我们未来发展的核心能力，我们必须自己拥有它。

曹鹏的亲身经历是，他必须把自己的技术能力投入到真正有价值的点上，所以他成了一个机器人，可以帮助护士在医院运送医疗用品，也可以在铁路上做巡逻检查。做技术的人一定要和公司的战略目标和商业逻辑有深刻的协同作用，而不是单纯的追求自己的技术方向和领先优势。当曹鹏选择整个技术团队时，这产生了一个标准:充分表达自己，和谐但不同。

总的来说，这个组织建立了一种信任感，传递了一种价值观。他们总是在思考，为了社会的长远价值，为了公司的长远利益，应该多做些什么。

这就需要一套机制来保证组织默契。但是没有一家公司可以用一套规章制度涵盖所有方面。在很多情况下，这种组织默契源于公司的组织文化，使每个人都有组织认同感和归属感。

其实一个公司的终极价值有一个公式，就是你的战略乘以组织能力。两年前，陈生强画了一张组织结构图。

组织圈影响力

我的脑海其实是一幅画。事实上，在这张图片中，每个系统在哪里以及它承担什么功能是非常清楚的。陈生强说。

2020年，当中国疫情逐渐消散的时候，京东统计局经历了一次机构重组。这么大的调整并没有伤到骨头。无论在中国还是在世界范围内，很少有公司敢做出这样的结构调整。

一开始很多同事都不明白，为什么要调整，为什么要从铁三角变成铁四角形，为什么要在销售、解决方案、互动中加入生态？

经过调整，京东数码分公司的组织结构分为行业层、开放平台层、产品层和能力层。例如，成建波管理能力层，包括风险管理中心和数字技术中心。位于柏林峰的美国人工智能实验室包含在成建波的系统中，只负责强化人工智能的核心技术能力。

在组织结构的横向价值迁移中，能力层将与产品层和开放平台层频繁互动。能力层将支持公司的金融技术产品组，以及数字营销、技术和城市产品组。这样做的好处显而易见，可以很好的沉淀共性部分。同时，每个产品层都以能力层为桥梁，很好的利用了其他产品层的沉淀。能力层和产品层划分后，分工明确，模糊区域大大减少。

痛苦在意料之中，大部分公司不敢调整，很多公司敢调整。为什么我现在分管八个部门？为什么我管理了公司90%的收入，现在却没管理那么多？凭什么是我的手，现在变得与我平等？为什么我的部门不存在？这些问题的解决是组织能力真正体现的开始。

对于京东数学系来说，时候到了，也是时候不变了。大家自发讨论如何调整和改变，最后一起画了一张组织图。

一个月前，陈生强又看了看这张照片，突然发现它和他两年前画的战略地图是一样的。

恐惧共生

说起组织结构的调整，徐叶润的脸上写满了精神。

第一步，以客户为中心。业务系统重组后，将进入稳定运营状态，开启集团与前端的融合；第二步，整合技术体系、平台、数据。如果我们往前走，开放平台会越来越大，我们可以依靠开放平台来扩大我们的营销力。通过开放平台服务市场客户，不仅可以为客户提供服务，还可以为客户构建服务能力。正是我们的产品帮助客户建立了这种能力。

徐叶润从1996年开始涉足金融领域，先后担任雷曼兄弟、野村证券、中信证券的董事总经理。2019年4月加入京东数学系，在一个年轻的平台上和一群年轻人开始了新的职业生涯。无论如何，我都想给社会留点东西，无论是平台还是名声。

徐叶润/记者陈良

徐叶润最看重的是平台和平台产生的生态。他去年加盟的时候团队规模大概50人左右，现在翻了一倍，团队也成长了一点点。每个人都看到了未来的空，并认为这是可以实现的。组织架构调整后，除了原有的团队，公司的流动性管理也有所把握。未来我们的路径是先管好自己的资金，再逐步向市场拓展，为广大的B端客户做流动性管理。既有财务成分，也有技术含量。

作为徐叶润的技术大师，ai不再是一个单一的点，而可以看作是一个平台，很多应用可以在这个平台上成长。

徐叶润被京东数学系的年轻氛围感染了。他把年轻人带到一起成长，给他们正确的方向和成长的空空间，并告诉他们这是创业。

这些年轻人也给了他一些启发。团队中有从事C端业务开发的人。他们看重用户体验，觉得如果把用户体验发挥到极致，投放市场，只要90%的人喜欢，这个产品就成功了。徐叶润作为一种资产管理技术，比前端接口更注重功能、算法和准确性。于是，他从原团队中分离出一个专门从事量化的计算团队，专注于后端。同时，他让前端团队大胆创新，创造不同的组件和搭配，让后端内容更好地为客户服务。C端基因，但更多的是B端能力，两者相互结合，形成非常强大的输出能力。

一个平台，一个生态，一个能力输出，这就是徐叶润的打法。

一群纯粹的人想把一件事做到极致。郑宇说，我觉得这件事对大家都有好处，它真的能改变人的生活，是对社会有价值的东西，无论多难都要推。不要做任何对社会没有价值的事，不管多容易。

发现这样一群人的是陈生强，发现京东数学系的也是这个群体。

陈生强心中有几个标准。第一，这群人一定要有理想。如果没有理想，就不要做；第二，这群人一定要有负责任的精神；第三，这群人一定是善良的人；第四，具备这方面的专业能力。

对于这样一群人来说，陈生强给了他们足够的时间和资源去做理想的事情，在思维维度上帮助他们。这群人的共同思维是，这件事和这个组织最后应该成长成什么样子，然后对世界才会更有价值？

他们想在未来成长。从整个商业模式来看，京东数码分公司其实是一个a到b的公司。b公司能走到什么程度，是由其缺点决定的。未来的京东数字科技分公司一定是新技术公司，是倍增效应，而不仅仅是加法。那个短板决定了你的最高点。

2019年底，陈生强带着他的团队去了泰国，他们谈论了如何走向未来。陈生强说，如果你想做好一件事，你需要满足三个条件，但这三个条件实际上是反人类的，也就是说，特别无聊的三个条件是足够的自律、同理心和敬畏。

行业数字化需要很长时间，所以陈生强要警惕成就感。他说，失败和不败在于自己，胜利和失败在于对方。他们必须先承受孤独，因为他们先看到未来。

这是领导的意思。