[科技资讯] Moka创始人与行业专家交流：人力资本时代如何打造组织活力？

在2019年末由莫卡研究所举办的全球人力资源管理大会上，陆丹蓝创始人赵欧伦、北大纵横管理咨询有限公司高级副总裁马顺、中国人民大学教授、华为六君子之一孙建民分享了他们对数字时代人力资本管理的看法。

人力不是成本，而是资本。

德鲁克先生曾经说过，【/s2/】人力资源是所有经济资源中效率最低的资源，也是最有希望提高经济效率的资源。他认为在所有可利用的资源中，只有人才能成长和发展。因此，在更大程度上激发人力资源的潜力，将大大提高企业的经济效益。

新技术与hr的碰撞

“数字时代面向创造者的组织活力”

moka & amp；首席执行官赵欧伦

今年我们抓住了人力资源领域的十个关键词。第一个是绝对的政治正确，就是我们和任何一个人力资源同行交流的时候，大家基本都会提到业务驱动。人力资源必须为企业服务，而组织为战略服务。

第二个提到较多的人力资源是员工体验。这和我之前铺的趋势有关系。随着我们的劳动力供给越来越少，整个就业市场的两端曾经是买方市场，企业主的权力就更大了。但现在在雇佣关系中，企业成为弱势群体，员工可能有更多的选择。在找工作的时候，他们会更关注自己需要什么样的生活方式，更关注自己在这里是否得到了价值实现和自己的诉求。

三是数字化。这些90后、90后的年轻人，来到中国职场后，成长为互联网土著，习惯了上班不记笔记。以前用钢笔和书，95后用网上文档，比如印象派笔记或者有道笔记。哪个企业能把握数字化办公的趋势，哪个企业能把握最好的员工，能真正做好员工体验，让员工觉得你是时代前沿企业，觉得你是现代企业，而不是被时代抛弃。

除此之外，在不断变化的环境中，人力资源还提到了什么？我们发现敏捷、激活、协作、学习能力、提炼、价值创造，包括我们做人力资源的运营方式，等等。

刚才，我已经告诉过你这样的变化和趋势。我们还发现，历史经验证明，一些企业如果没有把握住组织的活力，可能就跟不上时代的变化，而那些组织能够保持灵活性、活力和敏捷性，从而能够跨越趋势的变化。

接下来分享一下对组织活力的理解。我们将组织活力定义为在以客户价值为中心的内部和外部环境中生存和发展的能力。

组织活力以交付客户价值为中心，我们将其定义为组织生存和发展的能力。分为三个部分。首先，它的底层和基石是这个企业的使命、愿景和价值观。然后就是我们用什么样的人才，我们的使命是什么，我们的愿景是什么，我们选择什么样的人才。你的天赋和你的组织结构是第二层，最后是你的管理体系。很多企业经常说我要打造自己的组织活力。从管控政策出发，每两周开一次全员会议，并不能从根本上增强一个企业的组织活力。核心是打好基础，建好中间层，然后用制度和方法固化。

那么如何建立组织活力呢？

我们认为，组织的活力应该建立在创造者的基础上。如果我们每一个公司都能营造一种以创造者为导向的氛围、文化和基调，我相信组织活力是伴随而来的副产品。

怎么做？我们有三个方向和我们认为可以做到的紧握的手。

& middot让组织成员看到价值创造

& middot回归人，关注人的需求和价值观

& middot创造创造者文化

首先是要让每个组织成员看到价值创造。德鲁克也说过一句经典的话，一个企业的本质就是创造客户，所以就像我前面说的，moka的存在是为了帮助中国的人力资源行业前进，我们帮助每一个客户解决在推进人力资源信息化过程中的一些痛点，所以我们的存在是有意义的。

其实每个企业都是这样的。创造客户，就解决了问题，解决了客户的一些痛点，就创造了一些价值。

比如海尔是怎么做到的？

如果你去见张瑞敏，在各个地方演讲，你会谈到一件事，那就是男女团结。人是企业中的人，可以是员工，可以是团队，可以是小微组织等等。只是所有的客户，这些客户的需求，他们希望海尔做的是，每一个小微组织都和他的客户的需求有着直接的联系。

首先，这是一个理念，以客户为中心为客户创造价值。同时，海尔在做组织形式的时候，做了很多小微的组织形式，让每一个员工，每一个最小的单位，都能直接面对客户的价值，交付和创造客户。同时，可以实现人与支付的统一，创造客户价值，实现客户问题解决，努力为客户创造价值。

回归人，关注人的价值，国内餐饮行业代表海底捞有师徒制，回归人，关注人的核心需求和价值，从而激发人的善意和潜能。

怎么做？张勇提到，只有三个核心东西，即授权、尊严和对本质的关注。

什么样的授权？在餐饮行业，很少给一线服务员豁免权。他们已经这样做了。这是给每个最小的单位一个极大的授权和空空间。

第二是尊严。他们在吃住待遇上比普通餐厅更好的对待员工，让每一个服务员和店长在海底捞都有一个职业提升和发展。他们非常注重每一个员工的成长和自我实现，给这些人足够的尊严。

第三点叫注重本质。每个店铺的考核只有两点，没有任何财务指标，一是客户满意度，二是员工的努力程度。有了华为，客户满意无非是以客户为中心，员工努力无非是争取成功。

同时通过师徒制唤起整个组织的利他主义，不断培养学徒和孙子的储备。他们的收入只有他们当店长的那家店的0.4%佣金，但是学徒店的3.1%佣金。学徒店赚的钱是自己店的10倍。同时，他的徒弟当了店长之后，也考虑到我要为师傅赚钱，这样人与人之间的好感会大大激发，一个家庭可以有5到12个人。这样的导师制度极大地唤醒了这个组织的利他主义。每个店长和师傅都愿意多培养几个徒弟，然后每个徒弟都愿意更好的工作，回馈师傅。

同时他们也有办法激发每个人的潜能，通过计件运营思维来管理整个店铺。之前的固定方式，一个服务员看了三桌，领固定工资。后来，他们按件数做每一个服务动作，比如为这个客户解决一个投诉，或者为这个客户点一顿饭，细分每个动作，按件数做这个工作。本来一个人看三桌，三个人看十桌。工作量没有差别，但是每个员工的积极性都有了很大的提高，每个人都会对每一件工作的细节都非常用心。

所以可以看到海底捞的运行机制。如前所述，运营是上层建筑，包括师徒制的觉醒利他和管理理念，关注每个人的价值需求和创造。如果注意这种方式，企业会做好自己的组织活力。

另一种方法是创建一个创建者文化。

放一张我2013年的照片，这是我当时在脸书上的黑客马拉松。他们鼓励黑客文化，在美国找了一些有黑客文化的人，熬了24个小时，写了个程序，最后我们团队拿了北美第一，一个人发了个谷歌手机。如果你有所察觉，这家国际巨头科技公司所倡导的一种创作者文化，叫做动得快，打破东西，你不怕破坏什么。Facebook网站经常出问题，他们不怕说我的程序员上线了什么的导致了一些bug和停机。但是他鼓励什么呢？越快越好。

后来我回国创业，把这个方法介绍给自己的公司。我们还继续做涡轮周和黑客马拉松，我也鼓励我自己公司的每个人。我们可以看到人力资源可以创造和创新什么。能否用知识图谱解决人力资源简历的选择？能否用一些ai技术来赋能企业快速招人？我们鼓励每一位员工去创造和发展，甚至给生产环境和客户带来一些想法。我认为创造一种创造者文化可以极大地激发组织活力。

这是我分享的帮助激发组织活力的三种方式，利用创作者的文化，关注每个人的价值和需求，让每个人直接创造价值，创造顾客，就像海尔前面说的那样。

我刚才讲了这么多方法，最后我想降一点，就是方媛能为你做些什么，帮助你做好组织活力？也是我们的利他之心。

我先分享一个案例。美国一家叫谷歌的公司提出了通过招聘来用人以激发组织活力的概念。首先，对招聘的投入会是对一个企业最好的投入。招错人后的培训和轮岗，会对组织消耗很大。Google每年都会收到200多万份简历，而且会有非常严格的筛选流程。能入职的只有5000人，录取率只有0.25%，大概是美国最难进的地方。

首先，人才的概念是激发一个动态的组织，被招的人叫聪明有创造力。他们对这个人有非常严格的定义，不是说他们在专业领域非常非常强，而是他们希望有第一性思维的能力，不断学习，不局限于自己的工作岗位。2013年我采访Google的时候，他问我，如果给你一个情感api，你能做出什么样的产品？他问的问题都很开放。看你怎么想，他们很在意自学习能力和迭代能力。他们想招这样的人，大家都很灵活，大家都很有活力，招聘后更容易组织。

这样的人很难招。他是怎么做到的？只要扩大他们的漏斗。他们让每个人做内部推动，推荐你喜欢的人一起工作。有句话叫人力资源招不到好工程师。hr可能知道一个好的hr长什么样，但是它不知道一个好的工程老师长什么样。工程师招工程师，产品经理招产品经理。他们鼓励专业领域的人做内部推送和员工推荐，从而实现全员招聘。

扩大漏斗后怎么筛选？他们有一个非常好的面试者培训系统。在Google，不是每个人都可以直接当面试官，每个面试官的面试记录都会被企业记录下来。面试那么多人，人到底准不准，哪些面试问题能筛选出人才，哪些不能？包括他们的数据，有7轮、8轮、9轮和6轮谷歌招聘面试。后来通过数据发现，经过6轮面试，每轮面试都无法提高自己的招聘效率，所以面试定在6轮。

他们对面试官有严格的培训制度，帮助他们做好漏斗筛选，有科学的决策机制。他们有一个招聘委员会，这是谷歌创始人最引以为豪的。他说他抄袭斯坦福大学的方式用在了企业运营上，他觉得是它在开拓和改革人力资源。斯坦福有一个学生委员会，会看这个学生有什么天赋和志向，有什么潜力。Google也是用同样的方法，第一轮面试问什么问题，第二轮面试问什么问题，三轮面试官看到他的柔软和技巧& hellip& hellip每个人都会从不同的方面看了之后做出更好的决定，最终选出这些能够给自己的组织带来活力的人才。

因此，谷歌通过他们在招聘方面的投资，做好了通过招聘激活组织的工作。谈完Google是怎么做的，方媛能为你做些什么？

我们相信，像谷歌这样帮助企业招聘，是我们能给国内企业带来的。我们做了这样一个全流程的招聘管理系统，我们认为构建一个更高效的招聘机器，确实可以带动你的企业，吸引有活力的人，激发你的组织活力。

怎么做？最左边有一个入口，是多渠道简历的统一管理，包括招聘平台、校园招聘、内部推荐等。

小米的雷先生上一段说要培养人，要有高roi的人才。校招是一个很好的来源，也是最能赚到人才差价的地方。当你看到大家都想挖俞军，也就是滴滴的产品经理，但是挖他的成本很高，那么你的企业付出这样的成本很难有差价，但是有机会挖高潜力的人才，通过校招培养他们成为自己人。

我们为学校招聘做了一个很好的独特的解决方案，包括一系列提高覆盖率的方法，如帮助企业做更好的校园大使管理、在线电话面试管理等。，并管理好这些人，让企业更好更高效地做好校园招聘管理。

我们也做了很多插值方案，放大你的漏斗，让程序员招程序员，还有其他函数插值。

通过总结整个网站的招聘渠道，如老板直招、猎头招聘等，帮助人力资源在系统中统一管理包括招聘平台、内部晋升等各种渠道。

同时，我们将使招聘过程自动化。多通道恢复进入系统后，流程开始自驱动。人力资源在招聘过程中完成一项操作，流程自动进入下一阶段。在简历筛选过程中，应用智能分析、智能标签等技术，使简历筛选更加智能、高效。

同时，我们还有结构化面试管理、面试官管理、多端协同优化面试流程和报价管理。

此外，数据是数字产品对任何业务场景的重要贡献。我们应该像Google面试官一样还原整个招聘流程和面试站点，从数据分析的角度追溯整个招聘过程，帮助提高招聘效率。

比如今年我看了我的数据。我面试了400多人，面试反馈准确率在70%左右。我也能看到那三成错的原因。在这样的情况下，会有一个自我迭代，自我成长。我很高兴能深入使用这个系统，在座的人力资源学生也可以拿出数据来帮助业务部门照镜子。这些业务部门都觉得自己懂业务，懂组织，懂人。你们都是不懂业务的人力资源人员。你不正确的判断人，他就知道自己哪里做的不够。

包括存放的独特人才库，这里的每个人也都有一个很大的简历库。当你挖掘这些简历资源的时候，比你在市场上发布工作，等待简历的时候要快得多。这就是我们如何帮助这里的所有企业建立一个像谷歌一样的招聘机器，从而激发你的组织活力。

我们还看到了什么？我们看到了人力资源数字化趋势的发展和可能的方向。

首先我们来看几个案例。

我们发现我们公司最年轻的一线经理是在1998年。年轻人做事要即时反馈。如果你想知道这件事做得好不好，你的物质激励是次要的。第一个是更多的价值认同和反馈。更灵活的绩效评估系统可以帮助您管理年轻的员工。

阿里自己会在会后直接反馈，也就是会后，你认为哪些同学擅长开会，哪些同学不善发言，哪些同学不善开会，实时反馈。

与此同时，我们应该使更加动态的目标透明化和管理化。每个人的目标之间都有联系，知道企业的首席执行官正忙于这些事情。当然，我认为是在一个透明的区间，一个透明的战略方向。在每个人的目标都联系一致之后，企业的效率就会提升得更高，因为你给了它更多的信息。他在做决定的时候，更知道别人怎么想，往哪个目标推，整个组织的向量和向量和方向就会更加一致。

其次，我们看到美国的信用评级公司fico。如果员工已经入职，入职一周后会发问卷。本周工作愉快吗？遇到问题会给谁打电话？你觉得你入职一周想向谁学习？入职一个月后再问，三个月后再问。传统的人力资源面试和面对面面试都很低，很难触及到每一个细胞，每一个点。使用信息化后，你可以看到每个员工的状态和行为，帮助你诊断哪个组织有不同的品味和气味。包括问卷，谁对你帮助最大，谁是你的榜样，你可以看到组织之间的脉络，哪个对组织影响最大，哪个就是这个小团队的kp。当它的高管在做调整的时候，他们可以更清楚地看到组织，而不是询问它，或者我们可以一个接一个地谈论它。如果你有更多的数据和信息，你会做出更好的决定。更加注重企业敬业度和员工地位的制度也是一种趋势。

整体而言，刚才提到的更加透明的激励政策、持续反馈和激励包括绩效管理和分析系统、员工满意度调查、健康生活福利工具等。谁最近看病，或者请假太多，病假太多，关注每一个员工，就像前面说的，以人为本，关注最小的单位。只有关注这些最小的单元，才能通过组织实现企业发展，才能跨越一个又一个趋势。

以上节选自赵欧伦先生在ghrc数字人力·的工作；预见未来2019年全球人力资源管理大会的主题分享

新经济和新管理

人力资本时代的人力资源创新北京大学高级副校长马顺

我做了15年顾问，一直从事管理咨询。我们以前是医生，后来发现更像教练。这两年，我们连这个都不敢说。我们更像是陪练，陪读，陪练。我们和企业之间的这种关系正在发生微妙的变化。我们发现需要和企业一起去探索很多未知的东西。

柳文欢刚才讲得很好。今天，作为一名顾问，我想介绍一些我们在咨询过程中经历和看到的更具体的故事。基于这样的故事，我们将讨论当今中国绝大多数的中国企业，都是处于创业阶段的中国企业。空的人力资源创新空间有多大？

在分享这个话题之前，我想先分享一个小故事。

有一家餐厅是我们的咨询客户，我们一直在和他们一起辅导和成长。两年前我们在餐厅做咨询项目的时候，为他们设计过绩效考核。绩效考核按照老板的目标分解，再分解门店，再层层分解团队，形成kpi，从财务指标到客户指标，大家都很熟悉。

过了两三个月，我们去现场做辅导，然后去了一家店。这家商店的经理是个女孩，我们一起聊天。我说，你的情况怎么样？她说:“马先生，我们已经做了一个月了。大家都觉得不好玩，我们就不做了。”。那你现在怎么了？。她让我去现场。这是一家600多平方米的商店。大约有90人站在大厅里。每个人手里都有一面小红旗。他走到大屏幕上的白板前，把小红旗插在白板上。白板上写着这里90多人的名字。然后把这个小红旗给每个同事，放在这个名字后面。90多个哥们轮流做。其中，每天大约有6到5个人可以有机会告诉大家。我把这个红旗给了同事小张。为什么？遇到困难可以帮助我，太忙可以帮助我，遇到困难可以引导我。我非常感谢他。我问店长:考完了吗？她说:结束了。我们每天检查一次。我说:你保证效果吗？她说:效果很好。看看我们墙的这一边。这里写了12种行为，叫做奖励行为。如果一个店员做到了12条中的任何一条，他就是一个好的，如果他做到了5条以上，他就是一个非常好的店员。我看了一下，基本上把店员的主要表现场景都放了一整天。这里有12个行为，12个规则。如果你违反了12条规则，你会受到惩罚。店长补充道:“小黑旗不能单独给，私下通过微信说。”。每周发给我一次，至少一个月一次。黑旗最多的哥们应该面试。如果这哥们连续两个月被店长面试，需要在第三个月进行强力整改。如果还出现，我们走。熟悉的话，吃饭会有一些奇怪的事情，会有很多不规范的行为需要规范。

这个赵经理是一个26岁的女孩，这让我很惊讶。我问我为什么这么做。她说:我们的店员都是90后，很多都很年轻。我们的管理必须有趣，我们必须给每个人一种强烈的参与感。我们在绩效考核系数的核算方法上做了一个月，大家都晕过去了。后来我跟大家说了很久，他们要么没听懂，要么不想听懂。他们认为这种评估是不公平的，认为该组织的合法人权非常严重地侵犯了自然人权，因此有必要进行这样的评估。

现在好的地方是现场气氛每天都很好，每个人每天都会得到奖励，团队每天都会产生正能量。负能量她跟我说了一句话，叫杨擅长打官司，但太私密了。在法庭上宣扬善良，这个女生没有学过一天管理学，也没有良好的教育记录，但他抓住了绩效管理的核心精髓。绩效管理是激励和改进。考完试，大家的氛围都得到了激发和渲染，组织活力也增长了，这就是动力和提升。她比kpi做得好。这让我们印象深刻。

还有一个故事。去年下半年，我们在上海某上市公司招聘副董事，副董事主要岗位大概有三个。招聘结束，主管副总监的部门和上面的负责人提出了一个要求，希望有机会面试他们未来的副总裁，最后和他们的董事长和总经理讨论是否可以。他们觉得挺好的，什么都做不了。如果他们愿意，他们可以自己选择一个领导者。为什么不可以？

那就去做。最后，我们在“三进一出”环节设立了评估中心，这是一个四个主题的模拟会议，处理一件非常紧急的事情，一个突发事件，以及工资的计算，大概四个实际案例，也是这个企业当时真正面临的问题。然后，我们需要在40分钟左右主持一个8人的会议来解决这个问题。我们需要进行现场调查和沟通，派遣，安排和决策，同时，我们需要影响在场的人。

第一次做这么多工作评估。确实是被客户被动推向这种选人模式。

80、90后的中层干部，他们想管理的主权不是公司会给我安排什么领导，而是我们以后有选择和评价领导的权利。这对于我们来说是一个变化，让我们觉得现在中国绝大多数企业都是管理人力资源的，绝大多数企业中层干部都是80后。今年国企也在提出干部年轻化，也就是如何管理90后。我们之前讨论的大部分问题都是如何管理90后。现在，他们不需要管理90后了。他们很老实，很敬业，所以基本不需要管，只需要定目标，基本管不了。

【/s2/】我们现在讨论的是如何教80后，如何管理90后。面对这样的问题，一系列的人力资源问题发生了根本性的变化。

人类资本主义带来了哪些变化？

我们在今天的中国可以看得很清楚，在社会层面也可以感受得很清楚，那就是客户权利至上的到来，商业民主的不可阻挡的浪潮，社会权利的重新分配，大企业和小企业的重新分配，主机厂和配套厂之间权力资源的重新分配，厂家和经销商之间权力资源的重新分配。谁能为客户创造物美价廉的价值，谁有粉丝，谁就有话语权。这种客户权利是至高无上的，甚至超越了垄断权和行政权。同时，它在无限释放人性的内在诉求，社会伦理在解构和重建颠覆性思维创新、否定和毁灭的潜意识。

在企业层面，人力资本带来的变化更加清晰和非结构化。我们看到这个公司不像公司，更像平台；人与企业的去员工关系，员工不像员工；分散的组织形式，组织不像组织，组织像部落，像群体所有者；去官僚分权制，总部不像总部；去权威领导关系，领导不像领导；这是我们在各种动态组织下都能看到的趋势。这并不是一味的讨好某些员工，而是在组织处于人类资本主义时代的情况下，像如何让我们的核心人才充分发挥其价值一样不断调整组织。

个人层面也会有新的变化。刚才我们提到，新一代人类的出现，新一代的出现，对旧的组织伦理提出了挑战；新三观、价值观多元化、自由主义深入人心，包括新的意识形态知识加速迭代；思想变化很快，新的领导班子和新的人际关系& hellip& hellip

这就是人力资本时代一个企业理念的管理环境，正在经历从宏观社会层面到中观组织层面再到微观个人行为层面的各种变化。

针对这一变化对整个人力资源创新的影响，我们选择了几个关键点。

我们说顶层设计围绕着人才的获取、开发和利用，包括再开发和挖掘、短期人才战略和一致的人才供给。近年来，无论是中央企业还是民营企业都表现出了一个特点。不像之前20多年的人力资源规划，是20年的中长期人才战略。这种策略基本少见；我们基本上可以做3到5年的人才供应梯队，但是现在很难做3到5年的中长期预测，而且是短期的连续性。

第二个是岗位组织管理，涉及的内容比较多，选择了最典型的越来越灵活的岗位定义和越来越精准的岗位任职资格。

另一个是绩效管理，战略绩效的渗透和敏捷绩效的深入推进，如何真正满足绩效的短期和快节奏变化并快速传递下去，如何让我们的业务干部在员工见面时成为真正的绩效管理主体，以非常敏捷灵活的方式出现。

员工激励，即包括多元化激励在内的中长期管理，突破了激励困境。近年来，从国有企业的整体改革实践和大多数民营企业的调整来看，中国大多数企业都进入了激励困境，在激励方面没有特别好的普适性解决方案。

培训学习，血缘相关的非正式学习，以问题为导向的工作坊讨论。共享服务、以人为本的边境服务和大数据战略分析。领导与文化，新一代领导与轻松包容的文化氛围。

最后，我们谈谈领导力和文化。领导，一方面是60后、70后崇拜的典型权威领导，另一方面，我去年在杭州咨询过一个90后企业家，一个霸道总裁。我问你如何管理下一代90后？他把他的心传递给我:傻，学的快，可爱，融合。这八个字深深打动了我。我整理了一下，对我们很有启发。这个时代，新一代的领导完全不一样。以前要求体面，可怕。现在不是了。现在领导不在。一定很可爱。

最后得出结论，无论时代如何变迁，无论人力资本有多深，作为人力资源的从业者，一定要深入思考人力资源的提升触及本质，不要有任何情绪，一定要做扎实的基本功。

现在我们可以看到，无论你有什么样的工具，良性的团队文化和诚实的人才价值观，动态的分配激励机制，不拘一格的选拔机制，我们都不遗余力地让业务干部成为人才培养的主体，让领导和领导团队的组织抱负和控制能力，让员工的心理资本充裕，组织氛围清新，甚至让很多企业的it系统落后。如果这些点基础好，人力资源就会产生好的效果。

内容节选自ghrc数字人力·马顺老师；预见未来2019年全球人力资源管理大会的主题分享

时代的变化和根本不变

数字时代与人本管理中国人民大学教授，

华为六君子之一孙建民

近年来，由于华为的崛起，大家都在谈论华为。事实上，在我们六个人中，我谈得最少的是华为，但我想明确一点，当华为推出“以奋斗者为导向”的概念时，我们几个人，包括我们自己，都说华为基本法已经过时了，因为它是20年前的事了。前年华为推出所谓的HR 2.0的时候，我很好奇我们这个时代和20年前有什么不同。

真的和现象不一样。

因为没有人，比如还有人用神经科学的结论算命。扫一下脸就能知道自己在想什么，说一句话就能知道自己的性格和情绪状态，所以我觉得我的一个结论就是，我们已经进入了无人时代。如果说我们这个时代有什么不一样的话，我觉得这个不一样。我们人太少了。

对人力资源意味着什么？可以说三天。从实际出发，我觉得可以从五个层面来说。

【/s2/】组织管理转型:决策程序与模式、结构与运作、生产模式与模式、产品创新、数据挖掘与利用。

【/s2/】人才转型:领导力、经营理念、流程与系统、客户体验、信息共享与处理。

从人力资源的角度来说，我觉得这五个关键点，对于我来说，我们国内的人力资源管理这么多年都没有专业的改变。有挑战吗？当然，挑战在哪里？比如，我们真的需要关注当人们和狗一起工作时，以及当人们和机器一起工作时，你的感受。不仅是客户体验，还有员工体验。从某种意义上来说，当然可以360度来看，这其实就是人类的经验。

所以，这些东西无疑会对我们的人力资源管理从规划到招聘，从考核到培训等等产生一些影响。

这些影响要求我们有东西落地，就是一些具体的做法。任何具体做法的背后，都会有它的道理。为什么这样好？从人力资源管理的角度来说，无论从研究还是实践来看，其实很少有人能说清楚，只是研究者没有说清楚，即什么样的方法是一套，为什么是最有效的。

当然，更进一步要看我们怎么定义。华为的做法会好吗？不.即使我们知道有很多好的做法，为什么这些公司不去做呢？是因为他不知道吗？已经快20年了。我们今天分享的这些东西对每个人来说都是新的吗？结论肯定不完全。肯定有很多你已经知道的。你在做吗？没有为什么？你不相信，所以你知道你还做不到。

再比如，现在每个人都在谈论利益相关者、企业社会责任，而不仅仅是组织问题。包括个人，我们劳动者，你们在学什么？刚才我的一个硕士生，学人力资源的，刚跳槽去做od了。我说什么是od？就是组织发展组织发展。为什么我说不是新的？

八月发生了一件大事。在全球商业领域，182家北美公司的首席执行官坐下来讨论这个问题，给了公司一个新的定位。立即，《商业评论》发表了一篇文章，这并不是什么新鲜事。因为100多年前就有了回声，从来没有说过公司只是为了赚钱，无论你是利益相关者还是企业社会责任。

回头看，企业要想升级，数字化也不错。可能不是数字化的转型，而是人的心态的转型。当然，这种心态包括自己的心态。所以我来解释一下，把人当人。

我们现在把女人当男人，把男人当男人，这是中国社会的普遍现象，因为我们在以100米的速度跑马拉松。不管是个人还是企业，在极度火爆之后都是缺权。一个人得不到尊严，就不能尊重别人的话。别人不使他感到快乐，他也不能使别人快乐。

人力资源的特殊性是什么？其实到现在我们还没有搞清楚人有什么，比如资本和资源，什么可以作为资本？

人力资源管理，我提出这个模式是有理论依据的，不管你在什么时候，不管你在什么地方，不管他的地位，地位，收入等等。，他应该吃喝睡，他应该渴望幸福。人之所以为人，是因为中国文化说人是仁者。当大家睁眼闭眼查微信的时候，其实是在找所谓的刷存在。为什么刷存在？因为我们渴望得到别人的认可，至少要有人知道我还活着，这是人之常情。

作为人类，技术是我们最看重的东西之一。握手拥抱不是理论而是经验。

最后，我想用2000年前的一句话，大家管理他最好的办法就是有钱，贵，恭敬，有名。当时也叫他好射手，现在我们叫他天才。

陆丹蓝研究会是由陆丹蓝创建的具有媒体属性的人力资源学习和交流平台。通过人力资源大咖啡会议、人力资源俱乐部和ghrc全球人力资源管理会议，我们为人力资源行业提供最先进的智慧和思维。涵盖人力资源规划、招聘与分配、绩效管理、薪酬福利管理等多个模块。，帮助人力资源成长，为人力资源从业者提供新思路，分享行业前沿动态，共同探讨行业未来发展。