【财讯】波司登羽绒服的“魔咒”？

原标题:博斯登羽绒服的“魔法”？

你最后一次买波士顿的衣服是什么时候

时隔三年，博斯登终于想起自己是羽绒服企业。

但是实际上，博斯登也想走出“国际化、四季化、多元化”，但还是开车兜风了。 自己是羽绒服还是羽绒服，那就像宿命一样。

逃不掉。

数据显示，波司登的第一三项业务是羽毛服、品牌加工、多元化服装，只有羽毛服业务上升，其余收入全部下跌，但10年前波司登预期的多元化服装收入为3130万元，不到总收入的1%。

从前的博斯登从疯狂扩张开店14000多家，到一年关门5000家。

中国羽绒服领导人遭遇滑铁卢，濒临破产

现在44岁的博斯登回到起点，站在同一堵墙前，再次面临着曾经的困境。

27个国家，2亿人穿的博斯登，为什么逃不出羽绒服“魔法”？

收入单一的博斯登如何摆脱困境？

与优衣库、扎拉、hm的混战到底是鹿杀了谁的手？

高开高步:波司爬上了高楼

说到博斯登，我想我记得骄傲的广告语“在世界72个国家畅销”，马上以一千日元的价格，博斯登也成功加入了中高端的服装行列。

不仅如此，博斯登的过硬品质也赢得了很好的声誉。

今年国庆节期间，波士顿的网上销售突破了1910万元，比去年同期增长了574%。 销售平均单价由去年同期的613元提高到1034元。

但是羽绒服越卖，博斯登的忧虑就越重。

这个从44年前开始说。

1976年，在常熟县做裁缝的高德康租了8台缝纫机，十几个农民开始了自己的|“创业之路”。

被乡村闭塞所束缚，高德康骑自行车去上海昆山跑东西，后来通过有名的口碑获得了当时国内羽绒服制造商“飞达”的代工资格。

当时国内夹克也很流行，羽绒服规模还不大，但高德康坚决认为羽绒服一定有市场。

在给飞达代工的几年里，高德康掌握了羽绒服的生产加工运营技术，1992年，高德康注册商标“博斯登”商标开始单干。

1994年，还没赶上市场调查，博斯登急于全面展开市场，结果设计美感不足，卖不出15万件。

之后，波司登和王府井百货公司展开了反季销售，以巨额损失的代价保护了波司登。

疼痛的博斯登开始大胆创新，引进时尚设计理念，积极研发，羽毛含量提高到90%，然后改革创新技术，更薄保温，

1995年。 波司登围着大江南北，当年销售额达62万件，获得全国17%的市场份额，波司登在央视发布了广告。

1998年，穿着博斯登的登山队员登上珠穆朗玛峰，博斯登逐渐成为自大、高质量的代名词。

在随后的几年里，博斯登打起了天下无敌的手，坐在羽绒服市场的头上拿到了椅子。

2007年，博斯登认为时机成熟，准备上市了。

危机凸显:老板登楼倒塌了

日中天的波司登选择发售，但遗憾的是波司登迎来了史上罕见的“暖冬”。

受气候影响，原本认为高德康会继续闪耀的波司登，不仅会继续闪耀，反而卖不出去，65万件库存卖不出去，这次打击让波司登理解了摆脱气候干扰。

因此，波司登进入了非羽绒服业务，2009年，波司登正式提出了“企业品牌化、四季化、国际化”战术，摆脱了对单一羽绒服业务的依赖。

在接下来的几年里，博斯登开始大量扩张，通过收购、研究开发进入全部品种，发售男装、女装、童装等产品。

在国际化方面，波司登抵制3亿巨资在英国购买大楼，与当地许多知名设计师合作，首次开设了海外高端企业品牌旗舰店。

年，波士顿总店铺达到了高峰的14435家店。

在四季化中，当时的时尚领域流行“快速时尚”，优衣库、扎拉、hm大受欢迎。

这些时尚企业品牌大多选择购物中心，以大店铺、多产品、快速周转为经营战略，店铺都在500平方米以上。

博斯登倾向于选择大型商超集装箱和城市街道专卖店，博斯登的顾客集中度很低。

在上新方面，hm从12天的设计到上箱销售，zara保证每周更新2次，一年可以发售10万种时尚，同时迅速抓住时尚热点，各种网红风、ins风、bm风等热点

但是，即使在迅速扩大的波士顿，一年也只能发售200种新产品，与竞争对手相差甚远。

除了企业品牌化，博斯登在几十年的口碑中积累，已经成为一代人的感情单品，但随着参加者的老化，博斯登也成为了“老气企业品牌”、“父母装”的代名词。

但是波司登步伐太大，企业形象转换太过激，产品推广缓慢，市场报价偏差，库存积压，给波司登带来了很大麻烦。

年末，除了波士顿下降以外的业务收入同比下降5.3%，库存达到27.03亿，高库存的拖欠使波士顿濒临破产，之后再次受到季度销售促进，最后只能求生。

波司登的净利润从去年的14.51亿元开始。 路退后，老了。 波司登的净利润只有1.38亿元。

在危机中，博斯登的路线开始保守，多元化业务被削减，同时很多店关门了。

年，博斯登关闭了5133家店，到了年只剩下5070家店，但这一年博斯登静静地关闭了英国旗舰店。

这意味着博斯登的“三化”之路在“企业品牌化、四季化、国际化”中失败了。

年，博斯登辗转反侧，又回到原点，“聚焦主航线，聚焦主企业品牌，收缩多元化”的战术目标。

从数据中也可以看出，到去年3月为止发表的年报数据中，博斯登的多元化服装收入只占集团的0.7%，只有8600万人。

破局:博斯登涅槃

经过13年的波澜，波司登终于理解了自己逃不出羽绒服的宿命。 进一步放弃横向扩张，深耕纵向羽绒服业务。

现在国货的一个构想，吸引了越来越多的年轻参加者，他们对强大的购买力和新潮有足够的好奇心，zara推出轻时尚系列、波澜壮阔的房子创办了年轻潮牌“黑鲸”，年轻人奇谈怪论、说唱等综艺

博斯登现在的做法也差不多，为了迎合年轻人的喜好，博斯登与有名的ip联合推出了“漫威系列”、“星球大战系列”、“迪斯尼系列”。

为了塑造自己的高端时尚企业形象，博斯登与许多创意大师合作，在今年疫情期间逆流而上，登上了国际时尚周。

根据年波司登发表的上半年财务报告，波司登的非羽绒服收入从1.1%下降到0.7%。

主要业务羽绒服恢复，收入29.89亿元，占总收入的比例达到64.1%，比去年同期增加18%。

回到起点做羽绒服后，博斯登似乎又恢复了自信。

但依然不容忽视的是，博斯登现在承担的风险和13年前一样，必须面对气候影响、产品单一、收益单一的巨大挑战。

即使现在被搁置的博斯登，将来的某一天也会有面对这些问题的一天吧。 博斯登现在应该做的第一步是加强企业品牌的形成，储备更多的房子，为之后的大胆尝试提高尽可能多的风险耐性。

也许是现在最好的选择。

但是很多人的下一件羽绒服应该还会是博斯登。

参考文献:

快刀财经:《铁王座》波司登上位史

阅读:图书众筹:《世界为你美丽——波司登》改革开放民间公司的迅速发展史

子弹财经:波司登，很难爬

华尔街见闻:收益都是创新的，羽绒服第一企业品牌博斯登是如何炼成的

金融投资报:辛苦回到原点的博斯登抬头看着还在山顶的加拿大鹅

飞鱼财经波司登企业品牌重建第三年:收入增长放缓，应收账款大幅上升，多元业务贡献有限

第一财经:波司登上半年净利润增长4成，不加速开店

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